miércoles, 21 de enero de 2009
martes, 13 de enero de 2009
TALLERES
TALLER : LIDERAZGO
A raíz del calentamiento global se están produciendo cataclismo en la tierra, y se sabe que en un tiempo perentorio la misma va a desaparecer: en la Organización de naciones unidas ONU decidieron que para que no se extinguiera la Raza Humana se enviarían personas jóvenes a la Luna, ya que este satélite ha sido acondicionado para ser ocupados para 11 humanos, siendo las personas a enviar 5 parejas de adolescentes, lo cual ocuparía aproximadamente el 90% de la luna. Considerando que las 10 personas a enviar son adolescente en condiciones físicas excelentes, pero sin preparación académica ni experiencia alguna.
Se debe seleccionar a un profesional q haya participado en el proyecto que se esta llevando a cabo en la luna. Diga previa motivación quien debe ir y porque con los 10 adolescentes si los profesionales son:
MEDICO
INGENIERO
ARQUITECTO
TALLER: DOFA
Taller creativo
Desarrollamos un ejemplo sencillo tomando una empresa de nuestra localidad que tenga presencia en varios países del mundo. Por supuesto dependiendo del país de origen ciertos puntos desarrollados no serán aplicables por cultura, región, logística, leyes, entre otros.
Cuando pensamos en una empresa de nuestra localidad que tenga presencia en varios países nos vienen dos marcas en mente: Mc'Donald's y Coca-Cola. Desarrollamos un pequeño análisis de Mc'Donald's en caracas.
Fortalezas:
· Posee muchas sucursales en toda la ciudad de caracas superando con exceso la competencia.
· Fuerte posicionamiento en el mercado de comida rápida.
· Posee muchos consumidores fieles a la marca.
· Atractivas promociones para los niños.
· Publicidad con fuerte impacto en los consumidores infantiles.
· Buenas relaciones con los representantes de las productoras de Hollywood en Caracas, facilitando tener promociones según las películas en cartelera.
· Fuerte imagen corporativa en cada uno de sus elementos.
Oportunidades:
Nuevas sociedades estratégicas con las televisoras locales y su programación.
Educar a los niños a consumir en Mc'Donald's a través de la psicología de enseñanza.
Utilizar el internet como un medio para aproximarse a niños y a sus padres como herramienta promocional.
Utilizar su presencia mundial para colocar sucursales en puntos turísticos de la ciudad de caracas.
Producir nuevos paquetes de consumo según las nuevas tendencias alimenticias.
Crear afiliaciones y suscripciones para ofrecer productos y servicios únicos exclusivos para afiliados.
Debilidades:
No tener alimentos culturales o folclóricos de Caracas.
Poseer elementos visuales alejados de la cultura y tradiciones caraqueñas.
Una parte del mercado lo considera comida no saludable.
Amenazas:
Teniendo varios dueños por sucursales la franquicia puede perder la imagen corporativa por el descuido de uno solo.
Perder presencia en la mente de sus competidores por descuidar la atención al cliente y la calidad de los productos.
No prestar atención a la competencia y perder ventaja en el mercado.
Conclusión
La matriz DOFA no solamente funciona como herramienta para evaluar a la organización, también funciona como arma para analizar a la competencia y atacar por sus francos. Recordemos que este análisis de Mc'Donald's se aplica en el mercado. Es solamente un ejemplo.
Además no deseamos profundizar en debilidades y amenazas (si nota no tenemos muchos puntos) por que es un tema delicado y la intención de este ejemplo es enseñar, que es? Como es? Como funciona? Para que sirve? Y como se realiza un análisis DOFA?, utilizando una marca mundialmente reconocida por su calidad, servicio y estrategias comerciales.
Es posible que esta evaluación de Mc'Donald's pasea varios puntos aplicables en el país mientras que en otros no. Los mercados dependen mucho de los factores regionales y culturales, conocerlos puede ser la diferencia entre el éxito y la banca rota.
TALLER DE GERENCIA POR OBJETIVO
Ejemplo: "La Banca venezolana"
Un 50% de los grandes bancos venezolanos están modificando sus estructuras organizativas, transformando inicialmente la jerarquía que ocupa la alta dirección; y para ello, han cambiado a un estilo de gerencia llamada por algunos "del nuevo milenio y gerencia 2.000", donde el organigrama han cambiado radicalmente, lineándose de manera horizontal (en filas); contrariamente, a los del pasado, donde siempre de manera hermética lucía un jefe o jefes "todopoderosos" quienes decidían todo y debajo de ellos, un grupo de supervisados que seguirán siempre los lineamientos y órdenes de los anteriores; pero en ningún momento de su trayectoria en la institución, aportarían u opinarían en alguna situación en particular. Por ende, los objetivos individuales de cada uno de esos empleados no coincidían con los macros de la institución. De esta manera, el empleado trabajaba por un sueldo y casi mecánicamente. La Gerencia por objetivo es un sistema destinado a hacer funcionar esa estructura y a generar más vitalidad y dedicación personal de quienes integran la jerarquía de la institución financiera.Hoy en día, la Banca venezolana, nos enseña otra cara más agradable tanto para los que trabajan en ella, como para los que usan sus servicios, visualizándola como una gran familia que innova continuamente para destacarse como una "institución inteligente y segura"; y esto lo logra a través de su personal que la identifica y promueve. Por esto, los gerentes (ahora líderes) se esmeran en que el empleado participe, colabore y se prepare constantemente, porque él es su principal Activo.
La principal condición que debe existir la Gerencia por objetivo dentro de una institución financiera es el apoyo, respaldo de cada subordinado con su supervisor para tener éxito, pero esto significa también que el jefe debe estar de acuerdo con las metas del subordinado, y que no debe oponerse a los métodos que utilizará para alcanzarlas, siempre y cuando no se salga de las políticas de la institución.
Entendimos que la Gerencia por objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.La Gerencia por objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, consideramos necesario, recordar que dentro de la Gerencia por objetivo existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, es muy importante, recalcar una característica importante de este Modelo Administrativo: la Gerencia por objetivo no es una fórmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.
RESUMEN DEL TEMA VI
Administración y Gerencia por Objetivos, Gerencia por Resultado Control de Gestión, Balance Score Card, Diseño Indicadores, ISO 9000, Focalizado a la 9001-2000
Conceptos de gerencia por objetivo
Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.
"Es un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de empresas"
Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un proceso de dirección: supervisión media y ejecución.
El énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis de hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización a fin de alcanzar eficacia. El trabajo pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio de obtener resultados. Esto porque las personas y la organización, probablemente están más preocupadas en trabajas que en producir resultados.
Características de la gerencia por objetivo
La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:
Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia por objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:
- las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.- quién debe realizarlas- cuándo deben acometerse, y- cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos.
Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información ascendente y descendente que permita:- detectar las desviaciones- analizarlas- comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.
Un instrumento de motivación-participación: la gerencia por objetivos se basa en la participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional.
Un sistema de evaluación: la Gerencia por objetivos se apoya en un sistema flexible y continúo de evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las actividades planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos. Este sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores, que, en cuantos instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realización de un proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos.
Así mismo, es reconocido que la Gerencia por objetivo es una técnica de dirección de esfuerzos a través del planeamiento y control administrativo. La Gerencia por objetivo es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una organización identifican objetivos comunes. El administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa esperan de él, en términos de desempeño y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él y debe juzgarlo de conformidad con la misma.
En síntesis, la Gerencia por objetivos presenta las siguientes características principales, estructurales y de comportamiento:
Principales
Estructurales
Del comportamiento
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior, a fin de lograr mayor participación del personal.
1. Los ejecutivos fijan propósitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son en general establecidos por los dirigentes de la alta administración.
1. Se da énfasis en el compromiso propio de los subordinados en relación con las metas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición, logrando la descentralización de decisiones.
2. Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como tareas o actividades.
2. Se da énfasis al autoanálisis del desempeño y en consecuencia al autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas predeterminadas.
3. Interrelación de los objetivos departamentales, permitiendo buenas relaciones entre el grupo de trabajo.
3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, como también coordinados con los sucesivos niveles y áreas de la organización.
3. Los desvíos de resultados en relación a las metas provocan autocorrección en el desempeño, y si es necesario, orientación específica del superior.
4. Elaboración de planes tácticos (de cada dpto.) y planes operacionales (toda la organización) con énfasis en la medida y control de los mismos.
5. Autocontrol y autoevaluación de las tareas asignadas, por parte de cada subordinado y supervisor.
Gerencia por resultados
El secreto de un negocio exitoso es sencillo: coloque todos los recursos en las oportunidades más prometedoras. Lo difícil es lograrlo. Necesita comprender muy bien sus productos y servicios, sus canales de distribución, sus centros de costo, sus áreas de excelencia y sus clientes. Debe conocer también cómo las decisiones y actividades de hoy crean el ambiente de negocios del futuro. Si quiere resultados, sugiere Drucker, debe entonces analizar a fondo su empresa. Cuando lo haga, prepárese para los resultados: muchas de sus viejas suposiciones, lo que creía saber sobre sus productos, servicios y clientes habrán cambiado radicalmente.Una empresa debe ser manejada en forma sistemática, con un solo propósito en mente: obtener los mejores resultados. Todos sus esfuerzos se deben centrar en crear nuevos clientes.
Control de gestión
Es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.
Los Instrumentos del Control de Gestión
Las herramientas básicas del control de gestión son la planificación y los presupuestos.
La planificación consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Está relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la obtención de información básicamente externa. Los planes se materializan en programas.
El presupuesto está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma más exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificación operativa; se realiza para un plazo de días o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada departamento.
El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor implicación; no se debe imponer, porque originaría desinterés en la consecución de los objetivos.
La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. Las causas pueden ser: Errores en las previsiones del entorno: estimación de ventas, coste de ventas, gastos generales, etc.
Errores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal, falta de coordinación entre contabilidad y presupuestos, etc.
Errores en la relación medios–fines: cifras ambiciosas, incorrecto
Los Fines del Control de Gestión
El fin último del control de gestión es el uso eficiente de los recursos disponibles para la consecución de los objetivos. Sin embargo podemos concretar otros fines más específicos como los siguientes:
Informar. Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma de decisiones.
Coordinar. Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecución de los objetivos.
Evaluar. La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
Motivar. El impulso y la ayuda a todo responsable son de capital importancia para la consecución de los objetivos.
El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y técnicas de control de los procesos básicos de la organización; entre ellas se tienen al control estadístico de procesos, control de la calidad total y la gestión de la calidad total.
Sus principios se centran en la formación y preparación de los empleados, la unión entre directivos y empleados para la formulación de estándares, el papel de la inspección por parte de los propios empleados de los resultados durante el proceso productivo y la revisión de los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua.
Balance Score Card
Frecuentemente las palabras Balance Score Card, se traducen como cuadro de mando, y suele confundirse con la esencia de la metodología de trabajo del Balance Score Card, que nos pueden permitir ordenar las ideas y dar forma a una serie de pautas de actuación dictadas, en la mayoría de los casos, por una mezcla de sentido común y el resultado de experiencias pasadas (propias y ajenas).
El cuadro de mando es un tablero donde se visualizan las variables que afecten la rentabilidad de la empresa, así como lo es el tablero de un automóvil, donde se encuentran los medidores de aceite, gasolina, etc., y el Balance Score Card ayuda a los directivos de las empresas a controlar periódicamente el cumplimiento de las metas permitiendo tomar acciones preventivas e inmediatas antes de que los problemas escalen a niveles muy costosos e irreversibles, que a su vez, se apoya en el cuadro de mando para llevar a cabo tareas de medición y control sobre nivel de cumplimiento de los objetivos de ventas, gastos, costos, productividad, satisfacción del cliente, procesos, motivación del personal, capacitación para evitar que los Gerentes y Directivos desvíen sus esfuerzos en actividades que están fuera de la estrategia empresarial.
Explica estrategiaempresarial.com (2005) "Es muy importante que todos los funcionarios de la empresa conozcan y entiendan toda la estrategia de la empresa, para que contribuyan con el logro de los objetivos empresariales", lógicamente la gerencia en todos sus niveles debe saber hacia donde se dirige, imagínese a unos directivos de escuela sin tener claro los objetivos planteados a principio del año escolar.
la metodología Balance Score Card "sugiere la clasificación de sus objetivos en 4 perspectivas de igual importancia:
(a) Perspectiva Financiera;
(b) Perspectiva del Cliente;
(c) Perspectiva Interna;
(d) Perspectiva Desarrollo Humano y Tecnológico."
Cada una de las perspectivas contendrá los objetivos necesarios que al ejecutarlos llevarán a alcanzar la visión empresarial y los resultados esperados por los accionistas de la empresa, sin olvidar que con la ayuda de un software las tareas serían más llevaderas.
Diseño De Indicadores
Según Alberto Laborde Dovalí.
Coordinador del Programa de Apoyos Estratégicos.
Para el diseño de indicadores se recomienda considerar lo siguiente:
a) Que sean medibles. Posibilidad de registrarlos y analizarlos en términos cuantitativos y cualitativos.
b) Precisos. Definidos de una misma forma por distintas personas.
c) Consistentes. Que no varíen en función del tiempo.
d) Sensitivos. Capaces de cambiar proporcionalmente en respuesta a los cambios que presente lo que se está midiendo.
Para el desarrollo de la propuesta se recomienda diseñar los indicadores en dos niveles: Indicadores de impacto e indicadores de desempeño. Los primeros deberán enfocarse a nivel objetivos (generales inmediatos), y los segundos medirán el grado de cumplimiento de las actividades en función del tiempo de vida de la propuesta.
El establecimiento de una línea base es fundamental pues constituye el punto de referencia contra el cual se van a comparar resultados.
A continuación se presentan ejemplos que pueden ilustrar el diseño de indicadores.
Indicadores de Impacto:
En un proyecto hipotético en el que el objetivo principal sea la reforestación, se podría elegir como indicador el número de individuos por hectárea, para estar en posibilidades de medir el grado de éxito al término de la iniciativa. Por lo tanto, el primer paso que tendría que dar para el diseño de este, sería establecer un “estándar” con base en la información que se posea (“línea base
Indicadores de Desempeño.
Los indicadores de desempeño miden el grado de cumplimiento de las actividades del proyecto, en función del tiempo. Generalmente en los informes se reporta su grado de cumplimiento (i.e. porcentaje de avance), así como los medios de verificación o productos al término de cada actividad.
Monitoreo.
Es la recolección periódica de datos que permite ir “alimentando” cada indicador (los registros históricos que se obtienen en monitoreos continuos, son de gran utilidad como se ilustra en la fig.3).
En el diseño de uno o más indicadores deben considerarse los costos y la viabilidad en el ejercicio de toma de datos (monitoreo), así como la confiabilidad de otras fuentes en caso de recurrir a ellas (i.e. INEGI, Inventario Forestal, etc.).
Metodología para la determinación de Indicadores.
Un indicador de proceso representa un “objetivo a cumplir” en el funcionamiento del
Proceso al que hace referencia, manifiestan por tanto el control de una variable o
Característica del proceso que es necesario analizar para una correcta gestión.
La medición de los procesos utilizando indicadores es un factor clave en la gestión de
Los procesos, ya que para gestionar se debe controlar y para controlar se debe poder
Medir y/o analizar. Si no se controla no se puede gestionar de ahí la extrema
Importancia que la utilización de indicadores tiene en cualquier sistema de gestión.
El establecimiento y revisión de indicadores en nuestros procesos permitirá:
- Conocer rendimientos
- Poder efectuar comparaciones
- Establecer metas y Objetivos
- Detectar oportunidades de mejora
La metodología que se propone para el diseño de indicadores es la siguiente:
Para establecer un indicador de proceso previamente al diseño del indicador el proceso.
Debe estar perfectamente definido, y se debe conocer lo suficientemente bien como para
Que podamos:
1ª Definir sus entradas y salidas
2º Identificar a los clientes del Proceso. Aquellos que van a recibir la salida del
Proceso.
3º Identificar sus requerimientos y expectativas.
4º Definir requisitos válidos.
Después de haber trabajado en el desarrollo de estos cuatro puntos tendremos
Información suficiente como para diseñar propiamente el indicador
5º Diseñar el indicador: A partir de la información recibida en los cuatro
Primeros pasos, debemos definir las variables que consideramos más óptimas
Bajo las siguientes consideraciones:
- Definir Dónde se debe medir: Normalmente Al final del proceso y en
Determinados puntos intermedios
- Cuándo se va a medir:
- Qué vamos a medir: Eficacia, Eficiencia y Flexibilidad
- Quién debe medir: La persona que realiza la actividad o el
“propietario” del proceso.
- Quién define los objetivos para esos indicadores:
- Los de Eficacia: el cliente
- Los de Eficiencia: la empresa y el entorno
- Los de Flexibilidad: el cliente
6º Revisar los indicadores: Los indicadores son un “traje a medida” que deben
Ser sustituidos o modificados a lo largo del tiempo según la experiencia obtenida
En el uso de dicho indicador.
A continuación se describen algunos indicadores de procesos de Gestión de Plazos y
Control de Costes de Dirección de Proyectos.
ISO 9000
Son normas de "calidad" y "gestión continua de calidad", establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad sistemática, que esté orientada a la producción de bienes o servicios. Se componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de herramientas específicas como los métodos de auditoría (el proceso de verificar que los sistemas de gestión cumplen con el estándar).
Su implantación en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece una gran cantidad de ventajas para las empresas.
Los principales beneficios son:
Mejorar la satisfacción del cliente
Mejorar continuamente los procesos relacionados con la Calidad.
Otros beneficios adicionales son:
Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio
Aumento de la productividad
La familia de normas apareció por primera vez en 1987 teniendo como base una norma estándar británica (BS), y se extendió principalmente a partir de su versión de 1994, estando actualmente en su versión 2000.
La principal norma de la familia es actualmente la: ISO 9001:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos.
Otra norma vinculante a la anterior: ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Guía de mejoras del funcionamiento.
Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente pensadas para organizaciones que realizaban proceso productivo y, por tanto, su implantación en las empresas de servicios era muy dura y por eso se sigue en la creencia de que es un sistema bastante burocrático.
Con la revisión de 2000 se ha conseguido una norma bastante menos burocrática para organizaciones de todo tipo, y además se puede aplicar sin problemas en empresas de servicios e incluso en la Administración Pública.
Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificación que dan sus propios certificados y permiten el sello. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditación.
Para la implantación, es muy conveniente que apoye a la organización una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de gestión de la calidad.
Marco Conceptual de las Normas ISO 9000
El marco conceptual de cumplimiento debe verificarse para que la organización obtenga la certificación de su Sistema de gestión de la calidad.
Una empresa es el ente socioeconómico vinculado con la producción de bienes y servicios.
Una organización que cumple con la ISO 9001:2000 sólo cumple con los requisitos básicos en cuanto a normas de "calidad". Si quiere ir más allá y lograr la excelencia, debería cumplir requisitos adicionales ($). La ISO 9004:2000 establece estos requisitos adicionales ($). Esta norma es entonces una guía para la ficticia mejora destinada a aquellas organizaciones que quieren ir más allá de los requisitos básicos de calidad de la ISO 9001:2000. La ISO 9004:2000 no es una norma certificable, y su cumplimiento no puede ser exigido por una entidad certificadora. Tiene una principal diferencia en la gestión del sistema de calidad de la versión 2000 comparada con la versión anterior del año 1994, esta diferencia es la introducción del concepto de «gestión por procesos interrelacionados». En vez de normar y asegurar la calidad bajo una conceptualización estática, como ocurría en la versión de 1994, en la nueva versión se propone complementarla con una visión integral y dinámica de mejora continua, orientada a que el cliente se pueda sentir obligadamente satisfecho.
Norma internacional ISO 9001: 2000
Objeto y campo de aplicación
Generalidades
Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión.
De la calidad, cuando una organización
(a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente
Productos que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables, y
(b) aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el
Aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.
NOTA: En esta Norma Internacional, el término "producto" se aplica
Únicamente al producto destinado a un cliente o solicitado por él...
Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones, sin importar su tipo, tamaño y producto suministrado.
Cuando uno o varios requisitos de esta Norma Internacional no se puedan aplicar debido a la naturaleza de la organización y de su producto, pueden considerarse para su exclusión.
Cuando se realicen exclusiones, no se podrá alegar conformidad con esta Norma Internacional a menos que dichas exclusiones queden restringidas a los requisitos expresados en el capítulo 7 y que tales exclusiones no afecten a la capacidad o responsabilidad de la organización para proporcionar productos que cumplir con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.
Conclusión
No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo vamos a realizar, es imprescindible establecer cuáles son para la organización aquellos factores críticos que hay que cuidar para tener éxito (FCE), muchos de los cuales están íntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar. De ahí que, si queremos tener dominio (control) sobre lo que esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores críticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias. Así, el control debe ser flexible, ajustándose permanentemente a las cambiantes estrategias de la organización.
RESUMEN DEL TEMA V:
COHACHING EN LAS ORGANIZACIONES, MARKETING, ANALISIS DOFA, CALIDAD TOTAL Y PLANIFICACION ESTRATEGICA
INTRODUCCION
El coaching está orientado principalmente a las empresas en las cuales se tiene como objetivo fundamental, instar a los participantes en la diversificación necesaria para identificar las diferencias fundamentales entre el enfoque tradicional de supervisión, y el nuevo enfoque basado en el marco teórico “coaching” para coadyuvar al desarrollo individual, permitiendo generar en el accionar supervisorío; conductas tendentes a revalorizar el equipo de trabajo a través del reconocimiento de los méritos y logros individuales, a fin de lograr sinergia y motivación para superar las metas planteadas, en la búsqueda permanente de la excelencia.
La vida de cada ser humano puede ser vista como un proceso en el que la motivación, el esfuerzo y las técnicas están destinados a lograr resultados satisfactorios.
Para que este proceso sea óptimo, es necesario que se obtenga un aprendizaje general, en el cual se crean capacidades de reservas en la mente y el cuerpo.
El coaching actúa para estimular en su cerebro las reservas ocultas que pocas veces se utilizan, expandiéndolas para que su proceso de crecimiento personal se incremente en forma exponencial y así pueda continuar haciéndolo por el resto de su vida.
Los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de los países y las empresas son la cantidad y la calidad de sus líderes, todo esto es brindado por un proceso llamado coaching, que parece complicado, pero es sencillo de aplicar y brinda beneficios ventajosos a cualquier empresa que lo quiera aplicar para lograr el liderazgo dentro de su campo.
El coaching concentra escenarios y actores que compiten en un juego para ganar, todo esto será dirigido por un coach que será un aporte único de liderazgo personal.
A lo largo de este trabajo se desarrollará teóricamente lo antes expuesto, comenzando por una definición sencilla del término coaching, así como sus antecedentes, saber de donde proviene y quién fue el primero en aplicar esta revolucionaria forma de buscar liderazgo. Se dan a conocer las características, elementos del coaching, destacando a su vez la figura principal de este proceso, el coach, dando a entender su definición, función características, roles, conductas, entre otros.
En resumen, con la información proporcionada en este trabajo de investigación, se estará en condiciones de manejar y aplicar el coaching como un sistema integral acerca de “como se hace” en la dirección y movilización hacia el éxito.
DEFINICIÓN DE COACHING
El coaching es un vehículo y una plataforma para el aprendizaje. Potencia la capacidad del individuo para aprender y actuar con eficacia. Coaching es aprendizaje.
En términos generales, sin embargo, coaching es una vía generalmente aceptada para producir mejoras en el desempeño. Los coaches son utilizados por jugadores individuales para mejorar su desempeño personal, por ejemplo: tenis, golf, boxeo, corredores de carros, atletas de campo, etc.; o por equipos para mejorar el desempeño del grupo, por ejemplo: béisbol, basketball, fútbol, etc. También son utilizados por artistas de teatro, televisión, ballet, entre otros; además de personajes públicos.
También lo podemos definir como el conjunto de esfuerzos y técnicas enfocadas al equipo humano de una empresa en organización. Está destinado a lograr a la vez la motivación y satisfacción personal de los trabajadores, cualquiera sea su nivel.
El coaching es una acción directa sobre las personas que son los verdaderos actores y responsables de la competitividad empresarial.
VALORES SOBRE LA IMPORTANCIA DEL COACHING
Comparten valores sobre cómo realizar el coaching. Esto significa su comprensión sobre el coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching.
Los coaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching, así como utilizar toda interacción con los individuos y equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, más que para simplemente ordenar.
OBJETIVO DEL COACHING
El objetivo principal del coaching empieza desde la selección de las personas, en particular mandos y ejecutivos, que se seleccionan no tanto por lo que saben sino por lo que son. Estudiar criterios de personalidad en la cual se pone en situación de observador, capacidad de comunicación, aptitudes frente a la presión o ante el riesgo, capacidad natural de liderazgo, a trabajar en equipo, entre otras.
FUNCIONES DEL COACHING
Ocurre dentro de una conversación donde aparecen compromisos mutuos.
Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.
Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación del consumo.
Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.
CARACTERÍSTICAS DEL COACHING
Concreta: Se enfocan en conductas que pueden ser mejoradas, en aspectos objetivos y descriptivos del desempeño, el cual puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa, en que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se está discutiendo.
Interactiva: En este tipo de conversación se intercambia información, se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas donde se involucran totalmente ambas partes.
Responsabilidad Compartida: Tanto el coach como el subordinado tienen una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño, todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo más útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la conversación.
Forma Específica: Esta forma está determinada por dos factores primordiales:
La meta de la conversación está claramente definida, y
El flujo de conversación implica una primera fase en la cual se amplía la información para luego ser enfocadas en aspectos específicos. En la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.
Respeto: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching.
TIPOS DE COACHING
En la medida que el Coaching adquiere estatus dentro de la actualización y formación de personal, van adquiriendo áreas de especialización; en la actualidad Zeus y Skiffington, presentan tres áreas de Coaching:
Coaching Ejecutivo: Diseñado para asistir a ejecutivos en proceso de progreso profesional, atiende los siguientes aspectos:
Asistir a ejecutivos que deben acceder a otros cargos por cambios en la estructura de la organización, aportándoles nuevas técnicas de trabajo.
Asistir a ejecutivos de alto rendimiento, cuya personalidad influye negativamente en sus relaciones interpersonales.
Trabajar con ejecutivos que desean ampliar sus expectativas profesionales.
Trabajar con ejecutivos que desean incrementar su capacidad para gerenciar una organización.
Mejorar el equilibrio entre el trabajo y la vida personal.
Mejorar la eficacia de la acción gerencial.
Trabajar con un líder que asiste a los demás en un proceso de transición.
Coaching Empresarial: Por lo general, es externo y se diferencia del Coaching ejecutivo, en que éste trabaja con aspectos operativos de la empresa, tales como:
Reestructuración organizativa.
Implantación de cultura Coaching.
Planificación estratégica.
Evaluación de gestión de rendimiento.
Establecimiento de enfoques para afrontar la resistencia al cambio.
Rejuvenecimiento empresarial.
Identificar cuestiones fundamentales en la organización.
Mejorar el clima de trabajo y la moral del grupo.
Trabajo con equipos en períodos de transición.
Coaching Personal: Es el que se centra en el crecimiento y desarrollo de las potencialidades de la persona fuera del contexto laboral; consiste en una relación de acompañamiento con la finalidad de fomentar el bienestar y la alegría de vivir en el coachee, por lo general acuden a él personas en etapas de transición, preadolescentes, edad adulta temprana, prejubilados, jubilados, también hay Coaching para la transición final. Las áreas especificas que interviene el Coaching personal dependen de cada caso y entre ellas están las siguientes:
Clarificación de la visión y misión de vida.
Establecimiento de objetivos de vida a corto, mediano y largo plazo.
Potenciación de la salud y reducción del estrés.
Desarrollo de la autoconciencia.
Orientación vocacional.
Desarrollo de técnicas interpersonales.
Clarificación de la espiritualidad del coachee.
Calidad del tiempo de ocio.
Desarrollo de la confianza y el compromiso.
Planificación económica.
Técnicas para mantener un equilibrio entre la vida personal y el trabajo.
¿QUÉ ES EL MARKETING?
El marketing tiene como objetivo principal favorecer el intercambio entre dos partes de modo que ambas resulten beneficiadas. Según Kotler, se entiende por intercambio «el acto de obtener un producto deseado de otra persona, ofreciéndole algo a cambio». Para que esto se produzca, es necesario que se den cinco condiciones:
Debe haber al menos dos partes.
Cada parte debe tener algo que supone valor para la otra.
Cada parte debe ser capaz de comunicar y entregar.
Cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar la oferta.
Cada parte debe creer que es apropiado o deseable tratar con la otra parte.
Si por algún motivo, alguna de las partes implicadas en el intercambio no queda satisfechas, evitará que se repita de nuevo dicho intercambio.
Como disciplina de influencias científicas, el marketing es un conjunto de principios, metodologías y técnicas a través de las cuales se busca conquistar un mercado, colaborar en la obtención de los objetivos de la organización, y satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores o clientes.
El marketing es la orientación o filosofía con la que se gestiona el mercadeo o la comercialización dentro de una organización. Así mismo, busca fidelizar clientes, mediante herramientas y estrategias; posiciona en la mente del consumidor un producto, marca, etc. buscando ser la opción principal y llegar al usuario final; parte de las necesidades del cliente o consumidor, para diseñar, organizar, ejecutar y controlar la función comercializadora o mercadeo de la organización.
Es algo nuevo y viejo a la vez. Sus orígenes se remontan al comercio entre los pueblos antiguos. Pero fue recién en la década de los 70’s en que se dio una formalización real y sistemática que le proporcionó carácter de ciencia experimental.
La definición de Marketing más extendida nos dice que es el Estudio o Investigación de la forma de satisfacer mejor las necesidades de un grupo social a través del intercambio con beneficio para la supervivencia de la empresa.
ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL CONCEPTO DE MARKETING
Satisfacer necesidades
Intercambio con beneficio
Si un empresario se enfoca en la segunda parte (intercambio con beneficio), tal vez tendrá suerte al principio pero al poco tiempo, el producto morirá porque los consumidores buscarán otros satisfactores con mejor calidad y precio.
Si un empresario se enfoca en satisfacer necesidades, el producto también morirá por inviabilidad material, es decir, no se puede fabricar un producto que satisfaga todas las necesidades, y de una forma completa, además que la empresa morirá porque no tendrá beneficios, o estos serán insuficientes para la permanencia de la empresa a mediano y/o largo plazo.
EL PROCESO DE MARKETING: ETAPAS
Estudio, selección y segmentación del mercado.
Estudio y Selección:
Definición precisa y sistemática de nuestros clientes.
Segmentación:
Dividirlas en grupos homogéneos por variables:
"Mercados de Consumo":
1.- Demográficos (edad, sexo, estado civil)
2.- Psicológicos (personalidad, clase social)
3.- Geográficos (clima, población urbana o rural)
"Mercados Industriales":
1.- Tipo y tamaño de la organización compradora del producto
2. - Posición en el mercado
3.- Ubicación geográfica
Un segmento es de interés para una empresa cuando es:
1.- Medible.- Cuantifica tamaño y cantidad de compra que puede realizar
2.- Accesible.- Posibilidad de llegar a un segmento
3.- Rentable.- Justifica costos
Mercados Objetivos: Conjunto bien definido de clientes, cuyas necesidades planeamos satisfacer. Es el fruto del estudio, selección y segmentación del mercado.
Desarrollo de
Se enfoca en cuatro grandes políticas (las 4 p’s):
1.- Producto
2.- Precio
3.- Distribución
Comunicación:
Con el cliente
Relaciones Públicas
Con el distribuidor
Promoción
Publicidad
Merchandising
Que significa DOFA?
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.
Es un ejercicio que se recomienda lleven a cabo en todas las organizaciones ya que nos ayuda a saber en que estado se encuentra y que factores externos la afectan
DOFA
Es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos.
El DOFA se representa a través de una matriz de doble entrado, llamado matriz DOFA, en la que el nivel horizontal se analiza los factores positivos y los negativos.
En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables.
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.
Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.
En síntesis:
las fortalezas deben utilizarse
las oportunidades deben aprovecharse
las debilidades deben eliminarse y
las amenazas deben sortearse
MATRIZ DOFA
| FACTORES INTERNOS Controlables | FACTORES EXTERNOS No Controlables |
| FORTALEZAS (+) | OPORTUNIDADES (+) |
| DEBILIDADES (-) | AMENAZAS (-) |
CALIDAD TOTAL
Es un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:
Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
Total compromiso de
Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de
Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
La filosofía de
El Aseguramiento de
Aseguramiento de
Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en el Sistema de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfará los requisitos dados sobre la calidad.
Sistema de Calidad:
Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la organización de una empresa, que ésta establece para llevar a cabo la gestión de su calidad.
Las normas ISO 9000
Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automoción, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente por
Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organización ofrece.
En los últimos años se está poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a través del concepto de Aseguramiento de
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
En teoría,
Es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.
Conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta hacia el logro de sus objetivos. Es decir, involucra su propósito general y establece un marco conceptual básico por medio del cual, ésta se transforma y se adapta al dinámico medio en que se encuentra inserta.
El concepto de planificación estratégica se refiere a la capacidad de observación y de anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organización, como de su realidad interna.
Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también dinámico.
La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencia.
La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas.
Debe comprometer a todos los miembros de una organización, ya que su legitimidad y grado de adhesión, dependerá del nivel de participación con que se implemente.
Se puede definir la planificación estratégica como un proceso y un instrumento.
Mapa Conceptual
COACHING EN LAS ORGANIZACIONES
CONCLUSIONES
El coaching es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo conjunto de competencias entre las que se incluyen las gerencias de las personas y las tareas. Evers, Rush y Berdrow (1998), definen competencia como “Asegurar que se realice el trabajo que debe ser realizado, por las personas apropiadas y midiendo y evaluando los resultados, contrastándolos con los objetivos prescritos.
Gerenciar las personas va mas allá de la supervisión de la asistencia, la puntualidad y la eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los más altos niveles de productividad exigidos por el ambiente competitivo. Para alcanzar estos niveles, se requiere de compromiso, orientación a las metas, alineación en el propósito, motivación y percepción de igualdad y justicia. Esto implica involucrar, compartir, aprobar y guiar. Aquellos que son supervisados necesitan tener un sentido de dirección y los recursos requeridos para lograr sus tareas.
Necesitan la autoridad para tomar decisiones a tiempo y aprovechar oportunidades. Igualmente necesitan la información para evaluar sus resultados.
Hoy en día, la gerencia de las personas y de las tareas esta basada en un modelo de beneficios mutuos y de cooperación. Hay un fuerte sentido de responsabilidad social por el bienestar de los empleados. La gerencia de las personas y de las tareas incluye:
Coordinación, toma de decisiones, liderazgo influencia, planificación y organización, así como el manejo de conflictos.
La situación actual de nuestra economía y el desarrollo del mercado global, hacen imperiosa la actualización permanente y crecimiento de una fuerza laboral altamente calificada y motivada. Para el logro de esto, las empresas están descubriendo que las competencias de Supervisores y Gerentes deben cambiar. Con el objeto de obtener un máximo desempeño de la fuerza de trabajo, mas que jefes necesitamos “coaches”.
Como Gerentes o Supervisor, su rol es muy parecido al de un coach de cualquier equipo deportivo. Todos los miembros de su equipo tienen diferentes talentos y distintos niveles de habilidades. Por eso se es responsable de lograr resultados con esa mezcla especial de personas, es decir, mantenerlos, inspirados, motivados y trabajando juntos para el logro de los objetivos de su organización.
Los mejores coaches son aquellos que saben como motivar a los demás para que tengan éxito en su desempeño laboral, como mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos, como creer en si mismo y como sobreponerse a los fracasos.
BIBLIOGRAFÍA
COOK, Marshall J. Coaching Effective. Mc Graw Hill, Colombia, 2001, pp. 171.
MOLANO C, Mauricio y SALAZAR T, Gilberto. Coaching en Acción. Mc Graw Hill, Colombia, 2001, pp. 153.
Universidad Nacional Experimental - Monografías.com. Trabajo enviado por Isikiu @.cantv.net
Gestiopolis.com. www.es-coach.com
Http://www.coachingempresarial.com
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