GEMBA KAIZEN, REINGENIERÍA, JUSTO A TIEMPO, MEJORAMIENTO CONTINUO Y MODELOS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER.
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, el entorno empresarial se caracteriza por los procesos de globalización y competencia, como respuesta a los constantes avances, tanto en el campo tecnológico como en el industrial. Esto hace que las empresas aumenten su nivel de complejidad en cuanto a los procedimientos administrativos que cada una de ellas posee. De esta manera aparece la necesidad de buscar y establecer métodos gerenciales que faciliten la dirección, gestión y el desarrollo de la capacidad para reaccionar adecuadamente frente a los factores externos y adelantarse proactivamente a las condiciones del mismo.
Ahora bien, la complejidad empresarial actual no requiere aplicar herramientas igualmente complejas para solucionar los problemas; por el contrario, los gerentes actuales necesitan mecanismos que les aporten mejorías en las situaciones administrativas de sus empresas, sin hacer cuantiosas inversiones en programas que a largo plazo, quizás, no van a estar a la altura de los requerimientos gerenciales o del mercado.
Por ello es común ver a organizaciones occidentales adaptar e implementar métodos gerenciales japoneses, país que se ha caracterizado por poseer disciplina, efectuar constantes esfuerzos en el mejoramiento de los procesos productivos, alta visión de futuro, cualidades que vienen arraigadas en su propia cultura y reforzadas después a escala organizacional con la calidad a bajo costo y con alta productividad, manteniendo de esta manera una ventaja en los mercados internacionales.
Por su parte, en los modelos japoneses de gestión empresarial, la flexibilidad es crucial en la continua innovación de la forma cómo la organización se dirige, orienta y gerencia, así como también, la participación masiva de todas las personas que laboran en ella para lograr el mejoramiento de los procesos y de los resultados utilizando los recursos que se tienen a la disposición; se necesita gente motivada, comprometida con la organización y que tenga sentido de compromiso.
La información que se suministra está basada en las investigaciones que hemos realizado a las diferentes fuentes bibliográficas, los datos recolectados y resultados obtenidos en la realización del presente trabajo.
GEMBA KAIZEN
En lo que respecta a Gemba Kaizen el Sr. Masaaki Imai, (1.997:12) lo define de la siguiente manera:
Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtención de utilidades: desarrollo, producción y venta... Gemba significa los lugares donde se realizan estas tres principales actividades... Gemba es el lugar donde se forman los productos o servicios.
Para el sector servicio, el Gemba representa el sitio donde el cliente está en contacto directo con las diferentes facilidades que se ofrecen. Situándose específicamente en el servicio hotelero, Gemba se localiza en las habitaciones, en el lobby, la recepción, en las áreas de Alimentos y Bebidas, etc. También el término es válido para los empleados que trabajan en las oficinas administrativas, debido a que estos tienen una actividad interdepartamental (clientes internos), la cual significa Gemba (Imai, 12:1.997).
Los diferentes niveles gerenciales presentes en las empresas (alta gerencia, nivel medio y supervisores) que practiquen Gemba Kaizen cumplen la función de respaldar constantemente a los empleados que laboran en el Gemba. Por tanto deben mantener un estrecho contacto con ellos con el fin de solucionar cualquier problema que se suscite.
Imai escribe lo siguiente (1.997:13):
Cualquier asistencia que la gerencia suministre debe surgir de las necesidades específicas del lugar de trabajo.
La gerencia debe ayudar al Gemba para que realice un mejor trabajo mediante la reducción de restricciones, tanto como sea posible.
Los empleados, a su vez deben tener un sentido de compromiso para con la organización, estar motivados para desempeñar las funciones que les corresponden y que aprecien el beneficio que le están aportando a la empresa a través de sus actividades diarias. Al respecto, el Profesor de Keio University, Takeshi Kawase escribe lo siguiente (Imai, 1.997:15):
Al Gemba debe concedérsele un espacio suficientemente amplio para Kaizen.
La gerencia debe suministrar el objetivo que debe lograr el Gemba, pero debe ser responsable del resultado. (Además, la gerencia debe ayudar al Gemba en el logro del objetivo).
Además, el profesor expone los posibles beneficios que se podrían obtener dentro de la organización si se lleva a cabo las actividades Gemba Kaizen (Imai, 1.997:15):
- Se minimiza la resistencia al cambio.
- Pueden obtenerse soluciones basadas en la realidad.
- Las soluciones hacen énfasis en enfoques con sentido común y bajo costo, y no en enfoques costosos y orientados a métodos.
- Las personas empiezan a disfrutar Kaizen y se inspiran con facilidad.
- La conciencia Kaizen y la eficiencia en el trabajo pueden mejorarse en forma simultánea.
- Los trabajadores pueden pensar en el Kaizen mientras trabajan.
- No siempre es necesario lograr la aprobación de la alta gerencia con el fin de realizar los cambios.
Gibson y otros (1.999:52) explican la importancia del recurso humano para el logro de una gestión eficiente:
Uno de los aspectos de la máxima importancia, documentado por muchos estudios realizados sobre el trabajo de gestión, es que el proceso de gestión es en sí un proceso humano, un proceso de relación entre personas. Si se admite esta realidad, se ve con claridad la importancia que tiene el comportamiento humano en el lugar de trabajo. El comportamiento de las personas y los grupos es importante a la hora de lograr que la organización rinda eficazmente, pero también hay que entender el comportamiento de los propios gestores.
En otras palabras, se puede decir que a medida que se difunden el poder y la autoridad, los empleados necesitarán experimentar que la gerencia media tiene la suficiente confianza en ellos, y lo más importante, confianza en sí mismos, con el objetivo de proporcionarles la libertad, como señal de que un gerente respeta y confía en sus empleados y que está dispuesto a invertir en entrenamientos que favorezcan en el desarrollo, tanto en el ámbito profesional como en el personal de los trabajadores (Barnes, 1997:47).
La gerencia bajo este enfoque, se caracterizará por no intervenir, y en su calidad de gerentes deberán mantenerse un paso atrás en las actividades cotidianas dejando la situación a los líderes de equipo mientras cumplen con sus responsabilidades administrativas en el ámbito de supervisión, disciplina en el desempeño, control, entre otros. (Barnes, 1.997:47)
Al respecto Patricia Wellington (1.998:108) hace referencia a este punto cuando señala:
El conferirle poder a los empleados no equivale a entregarles el mando y el control sobre la compañía – eso y la autoridad última en materia de toma de decisiones deben reposar en la gerencia –, pero les permite tomar decisiones que influyen sobre su propio trabajo y actuar de acuerdo con ellas. Esto significa que a cada empleado y a cada equipo se les debe dar un área de libertad funcional dentro de la cual puedan ejercer sus conocimientos y habilidades. Las decisiones o acciones que llevan potencialmente a un individuo o grupo más allá de los límites de su área estarán, desde luego, sujetas a sanciones del líder de equipo o de la gerencia, y los empleados deberán entender esto. Sin embargo, dentro de su área, el equipo debe ser libre, es decir debe tener el poder de operar según sus propias justificaciones.
CASA GEMBA
Tres pilares apoyan a la estructura de Kaizen en el lugar de trabajo (Gemba) y que deben ser practicados al unísono diariamente por todos los empleados para lograr el propósito que se desea:
Estandarización: es el primer paso, el cual se basa en fijar patrones que se deben llevar a cabo en cada tarea que se realice. Estas normas deben mantenerse y depurarse continuamente; es decir, el término no solamente implica introducir las normas en el ámbito tecnológico, gerencial y en los procesos productivos, sino que hay que hacerle un seguimiento constante. De esta forma se controlará la calidad desde el comienzo del proceso productivo hasta el final, visualizándose así los errores y fallas más fácilmente.
En la filosofía Kaizen, los estándares están divididos en: Operacionales y Gerenciales. (Imai,1.987:49)
Estándares Operacionales: tiene que ver con la manera en que las personas realizan una tarea para lograr la calidad.
Estándares Gerenciales: son necesarios para dirigir los empleados para propósitos administrativos y que incluyen reglas administrativas, pautas y políticas para el personal, descripciones de tareas, reglas para preparar cuentas de gastos, entre otros.
CARACTERISTICAS
Implica una administración más preocupada por el proceso que por los resultados.
Analiza cada resultado.
Observa cómo puede mejorarse cada paso del proceso, el equipo, los materiales y las acciones de los empleados.
Administración interfuncional trabaja con divisiones funcionales para lograr más unidad y mayor visión de los objetivos a alcanzar.
Centra su atención en las personas y está dirigida a mejorar sus esfuerzos.
Círculos de Control de Calidad (CCC) compuesto por personas cuyo objetivo es mejorar la calidad de modo continuo.
ASPECTOS IMPORTANTES
Para conocer el Kaizen más detalladamente se deben conocer ciertos aspectos como los que se mencionan a continuación:
Kaizen y Gerencia
Para la teoría Kaizen, la gerencia proporciona dos funciones primordiales, las cuales son: mantenimiento y mejoramiento.
Mantenimiento, se refiere a las distintas actividades destinadas a la conservación de todos los estándares existentes dentro de la empresa (operacionales, tecnológicos y gerenciales) a través del constante entrenamiento y la disciplina.
El mejoramiento, quiere decir actividades orientadas a elevar los estándares presentes dentro de la organización, y a su vez, se encuentra clasificado en Kaizen o innovación. Este último, involucra un mejoramiento significativo, como consecuencia de una cuantiosa inversión de recursos en tecnologías y equipos de avanzada. Mientras que, Kaizen enfatiza los esfuerzos humanos, la motivación, la comunicación interdepartamental, el entrenamiento, el compromiso y la disciplina.
Proceso – Resultado.
Los procedimientos se encuentran en el tercer nivel de la planeación, es decir en primer plano se encuentran los objetivos (metas a alcanzar), en el segundo las políticas (el camino para llegar a la meta) y en el tercero los procedimientos y procesos en donde se muestran paso a paso cómo realizar las actividades fijadas o trazadas por las políticas.
Víctor Manuel Martínez (1.998:89) considera los procesos como:
Sucesión cronológica de operaciones concatenadas entre sí que constituyen en una unidad, en función de la realización de una actividad o tarea específica dentro de un ámbito predeterminado de aplicación. Todo procedimiento implica las actividades y tareas del personal, la determinación de tiempos de realización, el uso de recursos materiales y tecnológicos y la aplicación de métodos de trabajo y de control para lograr el cabal, oportuno y eficiente desarrollo de las operaciones.
En este aspecto Masaaki Imai (1.997:4) expone que: “El hecho de no lograr los resultados planeados indica una falla en el proceso. La gerencia debe identificar y corregir tales errores debido al proceso”.
Ciclo PDCA / SDCA
El proceso Kaizen establece el ciclo (PDCA) como herramienta para brindar continuidad al proceso en el seguimiento de políticas de mantener y mejorar estándares, el cual es uno de los conceptos más importantes del proceso. Este ciclo está girando continuamente, con sólo realizar un mejoramiento en los objetivos.
PDCA = Planear (plan) – Hacer (do) – Verificar (check) – Actuar (act)
Patricia Wellington (1.998:45,46) hace referencia de este Ciclo como:
A semejanza de todos los instrumentos Kaizen, esta es una herramienta sencilla pero poderosa, que sirve para resolver problemas. El Ciclo PDCA es un ciclo de mejoramiento incesante en que los equipos:
Planean (miran hacia el futuro, identifican, entienden),
Disponen (realizan acciones apropiadas y relevantes),
Chequean (controlan, monitorean y evalúan efectos, evalúan),
Actúan (promueven la retroalimentación en el avance de los equipos).
Cada etapa se consolida, estandariza e incorpora la acción en los sistemas en funcionamiento. Luego tiene lugar el siguiente Ciclo PDCA.
Mientras que el Ciclo SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales, el ciclo PDCA los mejora. SDCA se refiere a mantenimiento y PDCA a mejoramiento; estos dos elementos se convierten en las dos responsabilidades principales de la gerencia.
SDCA = estandarizar (standardize) – hacer (do) – verificar (check) – actuar (do)
Primero
Para el Kaizen la calidad siempre debe tener la prioridad más alta sin importar que tan atractivos sean los precios del servicio, simplemente la organización no podrá lograr mantenerse competitiva en el mercado sí el producto o servicio carece de calidad. Para que esto funcione se hace necesario el compromiso de la gerencia, porque los gerentes recurren frecuentemente a reducir los costos y satisfacer las exigencias del cliente sin tomar en cuenta la calidad de lo que ofrecen, poniendo en peligro la imagen de la empresa.
Hablar con Datos
Para resolver correctamente un problema dentro de la empresa, bajo Kaizen, se debe contar con datos concretos que caractericen el problema en sí para analizarlos, de tal manera que estos ayuden a llegar de una forma más certera a la raíz de la situación que está afectando a la empresa.
La recolección y posterior análisis de la información permitirá tener una visión clara y comprender en dónde se encuentra el origen del problema y a su vez brindar un punto de referencia para el mejoramiento continuo y evitar la reaparición de situaciones oportunas.
El Proceso es el Cliente.
Por lo general las empresas cuentan con los clientes internos. Es por ello que debe existir el compromiso de no suministrar información con datos inexactos que entorpezcan la actividad normal de los otros clientes internos (otros departamentos). Cuando todos los departamentos se aseguran que los datos que han entregado en su totalidad son certeros, se verá reflejado, a la larga, en la calidad del servicio o producto que se les ofrece a los clientes externos.
Las 5S del Housekeeping: Se refiere a cinco términos japoneses y que indican una manera de mantener el orden en el Gemba, proporcionando una rutina de trabajo en la que se observe a su vez los resultados, estimulando así la creación de nuevas ideas para el mejoramiento continuo. Los términos japoneses que describen cada paso del Housekeeping se resumen en:
Seiri: Significa separar todas las cosas innecesarias y eliminarlas.
Seiton: Arreglar las cosas que se consideren indispensables dentro del trabajo, de tal manera que se pueda tener acceso a ellas con facilidad.
Seiso: Mantener tanto el área como las máquinas y los equipos de trabajo limpios y eliminar las posibles fuentes de suciedad.
Seiketsu: Realizar una rutina de limpieza y mantenimiento preventivo de forma continua.
Shitsuke: Significa autodisciplina y estandarización. Aquellos empleados que han practicado los pasos anteriores continuamente, han adquirido el hábito de hacer que estas actividades formen parte del trabajo diario.
“Una falta de las 5 S en Gemba indica ineficiencia, muda, autodisciplina insuficiente, baja moral o bajo estado anímico, mala calidad, altos costos y una incapacidad para cumplir los plazos de entrega.” (Imai, 1.997).
REGLAS DE ORO
Para Imai, la mayoría de los gerentes prefieren distanciarse de los acontecimientos que tienen lugar en el Gemba, obteniendo información sobre el panorama laboral de la empresa a través de reuniones e informes semanales o mensuales.
En la práctica del Gemba Kaizen es esencial mantener estrecho contacto con el lugar de trabajo (Gemba) para comprenderlo y poderlo gerenciar con eficacia. A partir de esta premisa surgen las Cinco Reglas de Oro de
Cuando Surja un Problema, Vaya Primero a Gemba.
Entre las funciones gerenciales se encuentran contratar y entrenar trabajadores, diseñar y establecer estándares para el desarrollo de los procesos tanto productivos como administrativos. Además, los gerentes deben tener conocimiento de las condiciones en la que se encuentra Gemba, para ello, deben acudir inmediatamente al sitio de trabajo y observar atentamente qué ocurre. Este aspecto ayudará a gerentes y supervisores a habituarse de ir al Gemba, así como también desarrollar la confianza de utilizar esta herramienta para solucionar problemas específicos.
Verifique el Gembutsu
“Gembutsu significa en japonés algo físico o tangible” (Imai, 1997:26). En Gemba se refiere a las maquinarias que se encuentran en mal estado, un producto defectuoso, cálculos inexactos o un cliente que se queja.
En ese mismo orden de ideas Imai (1.997:27) señala acerca del gembutsu:
En el caso de un problema o una anormalidad, los gerentes deben ir al Gemba y verificar el gembutsu. Al observar de cerca el Gembutsu en el Gemba y preguntarse repetidamente “¿Por qué?”... Si se produce un producto defectuoso, por ejemplo, el simple hecho de sostenerlo en sus manos, tocarlo, sentirlo y examinarlo de cerca, y revisar el método de producción, probablemente revelará la causa.
Kaizen comienza con el hecho de reconocer el problema. Una vez conscientes, ya estamos a medio camino hacia el éxito. Una de las tareas del supervisor debería ser mantener una constante vigilancia en el lugar de acción e identificar los problemas con base en los principios del gemba gembutsu.
Tome Medidas Preventivas Temporales en el Trabajo
Sobre esta regla Imai (1.997:27) escribe lo siguiente:
Si una máquina se para, debe ponerse rápidamente en movimiento. La función debe continuar. Algunas veces, ¡patear la máquina funcionará! Sin embargo, las medidas temporales tratan sólo los síntomas, no la causa fundamental de las detenciones de la máquina. Ésta es la razón por la cual usted necesita verificar el gembutsu y preguntarse constantemente “¿Por qué?”, hasta identificar las causas fundamentales del problema.
La determinación y la autodisciplina nunca detienen el esfuerzo Kaizen en la tercera etapa (medidas preventivas temporales). Estas continúan a la siguiente etapa, identificando la causa fundamental del problema y emprendiendo una acción.
Encuentre la Causa Fundamental.
Son múltiples los problemas que pueden tener solución de una manera más fácil, haciendo uso de los principios gemba – gembutsu, debido a que al acudir al encuentro del desperfecto o error que se encuentra en el lugar de trabajo se determinan e identifican las causas principales de los diversos problemas relacionados con el gemba y que pueden ser solucionados en el terreno y en un tiempo real.
Una de las herramientas más prácticas y utilizadas para encontrar la causa fundamental en gemba es preguntarse “¿Por qué?”, tantas veces sea necesario, para llegar a la raíz del problema y posteriormente diseñar e implementar las medidas preventivas.
Estandarice para Evitar
Una vez solucionado un problema específico, el siguiente paso es estandarizar el nuevo procedimiento que se ha diseñado, recurriendo al Ciclo estandarizar – hacer – verificar – actuar (SDCA), de lo contrario, tanto los gerentes como los supervisores estarán ocupados todo el tiempo en la búsqueda de la forma de cómo atacar el problema.
REINGENIERÍA DEFINICIÓN.
De acuerdo a Hammer y Stanton, es representar de manera fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener dramáticos logros en el desempeño. Los factores claves del concepto son: la orientación hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados.
La reingeniería. Es un enfoque de procesos, un proceso de negocios, un conjunto de actividades relacionadas entre sí que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente, analiza y modifica los procedimientos básicos de trabajo en el negocio. En realidad la perspectiva de la reingeniería puede ser muy atractiva para la gente de negocios, pues le permite aplicar a plenitud todos sus conocimientos en la empresa con el propósito de hacerlos más efectivos para mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos y mayores ganancias. Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernización, transformación y reestructuración. Sin embargo independientemente del nombre la meta es aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de costos, este objetivo es constante y se aplica por igual a la producción de bienes o la prestación de servicios.
Origen de
La reingeniería, en los procesos de negocios surge a raíz de un ambiente de presión y de intensa competencia, de recesión económica a nivel mundial y la búsqueda de formas de aprovechar beneficios y las técnicas de información.
Algunos autores manifiestan que ésta empezó hace años, como el resultado de la mezcla de varias metodologías. Otros plantean que la reingeniería se inició en los años ochenta, cuando la industria automotriz norteamericana, abatida por sus rivales japoneses, comenzó a integrar el diseño de automóviles sin la automatización de la línea de ensamblaje.
Importancia.
En términos generales, la reingeniería es una metodología apropiada para revisar y rediseñar procesos, así como para la implementación. Enfocándose en agregar valor a cada uno de los pasos de un proceso y eliminar aquellos que no den o no puedan dar ningún valor agregado. En su actual desarrollo, la reingeniería puede ser eficaz, implica un alcance amplio y su implementación exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan líneas organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otro. La reingeniería requiere expertos en trabajo de personal, ingeniería, economía, en mercadeo, tecnologías de diferentes clases y de hecho en el trabajo específico que se va a desarrollar.
Características de
Varios oficios se combinan en uno: desaparece el trabajo en serie, es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y se comprimen en uno solo, lo que significa que se acaba con las demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de administración.
Se reducen las verificaciones y los controles: los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tiene controles globales.
Filosofía.
La reingeniería debe ser considerada como un medio para aprovechar las fortalezas internas de la empresa, y eliminar o superar sus debilidades, tratando de sacar partido además de las oportunidades externas, y protegiéndose o sacando partido de sus amenazas.
Posicionamiento y
El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporcionan la entrada y el marco de planeación estratégico para la reingeniería y a través del cual se implementan los métodos para apoyar un cambio rápido y eficaz. El primer elemento del posicionamiento es la recopilación de datos acerca de la compañía o institución; se compara donde está hoy y donde quiere estar. El segundo elemento en importancia es la recopilación de información acerca de la forma como se dirige el negocio. Esta información suministra un marco de trabajo para el cambio; define las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus respectivos procesos, proporciona una guía básica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respalda el análisis de las mejoras en costos y efectividad. La tercera parte de posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organización. El posicionamiento y reingeniería son dos conceptos bastantes flexibles para utilizarlos en toda una empresa o parte de ella.
Teniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables, no existe limitación para el tamaño de las empresas en las cuales pueda aplicarse. El posicionamiento es una especie de reingeniería de la marca, del producto o de la misma empresa. Donde estoy en este momento, hacia donde quiero ir o donde me gustaría estar, debo reestructurar mi marca, o mi producto o inclusive mi empresa, para que sea más efectiva y esto significa reposicionarla. Revisar los procesos que he estado utilizando hasta ahora, y ver la manera más adecuada de conseguirlos para que me permitan llegar a ese objetivo que he fijado.
Principios de la reingeniería.
Habilidad para utilizar el cambio con eficiencia.
Paradigma cambiante.
Comenzar sobre una nueva base limpia.
Organizar con bases en resultados, no en tareas.
Unir actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.
Estrategia para la aplicación de la reingeniería.
Estrategias y procesos de la empresa (Preparación): delimitar cual es el proceso o los procesos que serán cambiados, se busca conocer donde se presenta la problemática existente.
Objetivos del futuro proceso rediseñado (Identificación): cuales son las tareas que se deberían ejecutar.
Entender el proceso actual (Solución): cuales son las tareas que allí se ejecutan.
Rediseño del proceso (Trasformación): desechar los procesos actuales y crear el nuevo proceso de acuerdo a las necesidades de la empresa.
Implantación del nuevo proceso (Implantación): es recomendable poner en práctica una prueba piloto del proceso diseñado.
Reingeniería versus el mejoramiento continuo.
Reingeniería significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio radical, la mejora continua está más de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio. La mejora continua hace hincapié en cambios pequeños, incrementales, pero se debe notar que el objetivo es mejorar lo que una organización ya está haciendo.
Así la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para partir de ahí, trabajar con los conceptos de mejora continua.
¿Por qué hacer reingeniería?
Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compañías.
Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.
¿Qué implica la reingeniería?
Se necesita reingeniería en una empresa cuando:
Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la competencia.
Cuando la organización está en crisis: como una caída en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo la tecnología.
Cuando se quiere obtener una posición de líder en el mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Herramienta que utiliza la reingeniería.
Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniería es la tecnología, sin embargo hay que tener cuidado con su aplicación. La reingeniería cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatización hace más rápido el proceso.
En la actualidad, con los altos niveles tecnológicos alcanzados a nivel mundial, se dice que una compañía no puede hacer una reingeniería si no cambia su forma de pensar acerca de la tecnología informática. De igual forma, y aún de mayor importancia es que una compañía que crea que la tecnología es lo mismo que la automatización no puede hacer reingeniería.
La base del éxito de la reingeniería.
Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia.
Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas.
Habilidad para evaluar, planificar e interpretar el cambio sobre una base continúa.
Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continúa.
Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de una compañía.
Roles de la reingeniería.
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:
Líder.
Dueño o responsable del proceso.
Equipo de reingeniería.
Comité directivo.
“Zar” de reingeniería.
Ventajas de la reingeniería.
Muestra la independencia funcional.
Presenta el flujo de procesos que se extiende incluyendo el proceso ampliado.
Priorizar el logro organizacional o grupal antes que el personal.
Presenta la primacía del mercado (el cliente es el que paga los sueldos).
Desventajas de
Enlaza el trabajo y logro personal no el grupal; no hay referencia a la primacía del cliente.
No presenta la red de relaciones proveedor cliente.
No establece la relación empresa-mercado, la retroalimentación que significa la investigación del consumidor y el efecto de sus resultados sobre la organización.
EL MÉTODO JUSTO A TIEMPO
Es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés.
Las compañías japonesas que durante los últimos años han adoptado el "método Toyota" o JiT han aumentado su productividad en los últimos 20 años.
Objetivos
Se reduce el coste de la gestión, de pérdidas en almacenes de stocks muertos innecesarios. No es necesario producir sobre suposiciones; sino sobre pedidos reales
Minimizar tiempos de entrega,
Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricación. No se escatima en maquinaria de producción.
Minimizar el Stock,
Trabajar con stock permite organizarse con poco control y sin miedo a rupturas de stock debido a causas ajenas a nosotros.
Los stocks los datos de los MRP "Material Requierement Planning" nos obligamos a costosos inventarios.
Obliga a una muy buena relación con los proveedores y subcontratistas.
Tolerancia cero a errores,
Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos (tolerancia +/- 3σ "sigma"). El JiT implanta las 5S : el trabajo de calidad y eficacia necesita un entorno limpio, seguro y permanente.
Cero paradas técnicas,
Tanto de máquinas: cero averías, cero tiempos muertos en recorridos (es básico el solapamiento de tareas) y cero tiempos muertos en cambio de herramientas.
Utiliza el método SMED (Single, Minute Exchange of Die) que busca reducir el tiempo de cambio de herramientas.
SMED Esta metodología permite reducir el tiempo de cambio aportando ventajas competitivas para la empresa:
Reducir el tiempo de preparación en producción
Reducir el tamaño del inventario en más del 25%
Reducir el tamaño de los lotes de producción
Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de producción.
Producir lotes pequeños
Reducir inventarios
Permitir tiempos de entrega más cortos
Tener unos tiempos de cambio más fiables
Obtener una carga más equilibrada en la producción diaria.
Implanta el TPM (Total Productive Maintenance): Mantener Todas las instalaciones en buen estado, penalizando lo menos posible la producción, implicando a todo el mundo.
TPM(Total Productive Maintenance) La eficiencia global de máquinas es clave para competir. La técnica para lograr una mejora radical en esta eficacia, se conoce como TPM (Total Productive Maintenance). Los resultados de su aplicación son casi siempre sorprendentes y es posible conseguir en términos de calidad un acercamiento a un nivel de PPM (partes por millón de defectos) en proceso.
El TPM es también aplicable a empresas medianas y pequeñas. A diferencia del método tradicional, se orienta a conseguir resultados importantes a corto plazo, y posteriormente materializar una organización que garantice permanencia al sistema, con la particularidad de que los resultados obtenidos lo hacen atractivo desde el inicio de la implantación.
MEJORAMIENTO CONTINUO
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
A través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose sólo metas limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas, es decir, planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios.
Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder de su organización, asegurando la participación de todos que involucrándose en todos los procesos de la cadena productiva. Para ello él debe adquirir compromisos profundos, ya que él es el principal responsable de la ejecución del proceso y la más importante fuerza impulsadora de su empresa.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado
Ventajas y Desventajas del Mejoramiento continuo
Ventajas:
Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas:
Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.
Causas del Mejoramiento Continuo
El Cliente es el Rey
Según Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey", es decir, que los clientes son las personas más importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria.
La razón por la cual los clientes prefieren productos del extranjero, es la actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razón.
El Proceso de Mejoramiento
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.
Actividades Básicas de Mejoramiento
De acuerdo a un estudió en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en diversas compañías en Estados Unidos, Según Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea grande o pequeña:
Obtener el compromiso de la alta dirección.
Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
Conseguir la participación total de la administración.
Asegurar la participación en equipos de los empleados.
Conseguir la participación individual.
Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos).
Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo.
Establecer un sistema de reconocimientos.
Compromiso de
El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en el interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor. Consejo Directivo del Mejoramiento:
Está constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán el proceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las necesidades de la compañía.
Participación Total de
Participación de los Empleados:
Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se darán las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor de primera línea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las técnicas que él aprendió.
Participación Individual:
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio del mejoramiento.
Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los procesos):
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.
Actividades con Participación de los Proveedores:
Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de los proveedores.
Aseguramiento de
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solución de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten problemas.
Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo:
Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Después debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.
Sistema de Reconocimientos:
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta con realicen una importante aportación al proceso de mejoramiento.
Necesidades de mejoramiento
Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un avanzado éxito en la organización o por el contrario del fracaso de la misma, es por ello que los socios dirigen toda responsabilidad y confianza al presidente, teniendo en cuenta su capacidad y un buen desempeño como administrador, capaz de resolver cualquier tipo de inconveniente que se pueda presentar y lograr satisfactoriamente el éxito de la compañía. Hoy en día, para muchas empresas la palabra calidad representa un factor muy importante para el logro de los objetivos trazados. Es necesario llevar a cabo un análisis global y detallado de la organización, para tomar la decisión de implantar un estudio de necesidades, si así la empresa lo requiere.
Resulta importante mencionar, que para el éxito del proceso de mejoramiento, va a depender directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que conforma la dirección de la empresa, por ello el presidente está en el deber de solicitar las opiniones de cada uno de sus miembros del equipo de administración y de los jefes de departamento que conforman la organización.
Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar a cabo la implantación de un proceso que beneficie a toda la empresa y además, pueda proporcionar a los empleados con mejores elementos para el buen desempeño de sus trabajos. Se debe estar claro, que cualesquiera sea el caso, la calidad es responsabilidad de la directiva.
Antes de la decisión final de implantar un proceso de mejoramiento, es necesario calcular un estimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando un examen detallado de las cifras correspondientes a costos de mala calidad, además, de los ahorros en costos; el proceso de mejoramiento implica un incremento en la productividad, reducción de ausentismo y mejoramiento de la moral. Es importante destacar que una producción de mejor calidad va a reflejar la captura de una mayor proporción del mercado.
Para el logro de estos ahorros, durante los primeros años, la empresa tendrá que invertir un mínimo porcentaje del costo del producto, para desarrollar el proceso de mejoramiento; luego de esta inversión, el costo de mantenimiento del programa resultará insignificante.
Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de mejoramiento no sólo es necesario contar con el respaldo de la presidencia, sino con la participación activa de ella. El presidente debe medir personalmente el grado de avance y premiar a todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyan notablemente y realizar observaciones a quienes no contribuyan con el éxito del proceso.
Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de administradores consideran la necesidad de mejorar, consiste en llevar a cabo un sondeo de opiniones entre ellos. La elaboración del sondeo va a ayudar a detectar cómo el grupo gerencial considera a la empresa y cuánto piensan que debe mejorar. Se pueden realizar interrogantes:
¿Qué tan buena es la cooperación de las personas?
¿Qué tan buena es la cooperación de los departamentos?
¿Qué tanto preocupa a la dirección la calidad de trabajo?, entre otras.
Sin embargo, pueden incluirse temas como: la comunicación, la organización y la productividad; tomando en consideración que el valor del sondeo va a depender exclusivamente de la honestidad de las respuestas por parte de los miembros.
Importancia del Mejoramiento Continuo
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.
Análisis de las cinco fuerzas Porter.
Es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria.
Las cinco fuerzas
Representación gráfica del modelo de Porter
Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir qué factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante.
4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de PORTER?
Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales
Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cual es tu posición en ella.
Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla.
Pero Internet ha cambiado algunas de las bases de las que partía Porter en 1980 para cada uno de los 5 factores. Porter mismo, a lo largo de estos años, ha ido modificándolas y adaptándolas al mundo actual...También el rima es muy importante.
Amenaza de nuevos competidores
Existencia de barreras de entrada.
Economías de escala.
Diferencias de producto en propiedad.
Valor de la marca.
Costes de cambio.
Requerimientos de capital.
Acceso a la distribución.
Ventajas absolutas en coste.
Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas.
Acceso a canales de distribución
Mejoras en la tecnologia
La amenaza de productos sustitutivos
Propensión del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutivos.
Coste de cambio del comprador.
Nivel percibido de diferenciación de producto.
No influye tanto
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Intensidad de la rivalidad de los competidores
Poder de los compradores.
Poder de los proveedores.
Amenaza de nuevos competidores.
Amenaza de productos sustitutivos.
Crecimiento industrial.
Sobrecapacidad industrial.
Barreras de salida.
Diversidad de competidores.
Complejidad informacional y asimetría.
Valor de la marca.
Cuota de coste fijo por valor añadido.
Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial
Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio
Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP (rendimientos superiores al promedio)
Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en practica la estrategia
Aproveche las fortalezas de la empresa
Y por ultimo el rimas.
CONCLUSION
El objetivo de toda Organización es ser siempre la mejor de su ramo, para ello hace uso de todas la herramientas que el entorno económico empresarial ofrece, para lograr dicho objetivo a la cual esta enfocada. Estas herramientas están ahí, en la espera de alguien que las utilice y éste trabajo de decidir que método aplicar, cuándo, cómo y con quienes; esta bajo la responsabilidad del gerente.
Ahora bien dentro de las herramientas más usadas se encuentran las basadas en el mejoramiento y calidad de los productos que se quieren posicionar en el mercado, así también para mantenerse en un ámbito global de este índole, por lo que nos basamos en los diferentes criterios o estrategias como los son el Gemba Kaisen,
BIBLIOGRAFIA
HARRINGTON, H. James. (1997). Administración total del mejoramiento continuo. La nueva generación. Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, S.A., Colombia.
Curso Reingeniería en las Empresas de Servicio. (1994). Copyright Fadi Kabboul. IESA.
Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo (Gemba), Imai Masaaki, McGraw Hill, 1988
Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. Administración: Una Perspectiva global.
Mc. Graw Hill. México. D.F. 1994
Pride, William. Marketing: “conceptos y estrategias”. 9na edición. McGraw Hill. 1997.
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