RESUMEN DEL TEMA VI

Administración y Gerencia por Objetivos, Gerencia por Resultado Control de Gestión, Balance Score Card, Diseño Indicadores, ISO 9000, Focalizado a la 9001-2000

Conceptos de gerencia por objetivo

Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.
"Es un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de empresas"
Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un proceso de dirección: supervisión media y ejecución.
El énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis de hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización a fin de alcanzar eficacia. El trabajo pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio de obtener resultados. Esto porque las personas y la organización, probablemente están más preocupadas en trabajas que en producir resultados.
Características de la gerencia por objetivo
La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:
Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia por objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:
- las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.- quién debe realizarlas- cuándo deben acometerse, y- cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos.
Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información ascendente y descendente que permita:- detectar las desviaciones- analizarlas- comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.
Un instrumento de motivación-participación: la gerencia por objetivos se basa en la participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional.
Un sistema de evaluación: la Gerencia por objetivos se apoya en un sistema flexible y continúo de evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las actividades planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos. Este sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores, que, en cuantos instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realización de un proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos.
Así mismo, es reconocido que la Gerencia por objetivo es una técnica de dirección de esfuerzos a través del planeamiento y control administrativo. La Gerencia por objetivo es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una organización identifican objetivos comunes. El administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa esperan de él, en términos de desempeño y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él y debe juzgarlo de conformidad con la misma.
En síntesis, la Gerencia por objetivos presenta las siguientes características principales, estructurales y de comportamiento:
Principales
Estructurales
Del comportamiento
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior, a fin de lograr mayor participación del personal.
1. Los ejecutivos fijan propósitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son en general establecidos por los dirigentes de la alta administración.
1. Se da énfasis en el compromiso propio de los subordinados en relación con las metas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición, logrando la descentralización de decisiones.
2. Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como tareas o actividades.
2. Se da énfasis al autoanálisis del desempeño y en consecuencia al autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas predeterminadas.
3. Interrelación de los objetivos departamentales, permitiendo buenas relaciones entre el grupo de trabajo.
3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, como también coordinados con los sucesivos niveles y áreas de la organización.
3. Los desvíos de resultados en relación a las metas provocan autocorrección en el desempeño, y si es necesario, orientación específica del superior.
4. Elaboración de planes tácticos (de cada dpto.) y planes operacionales (toda la organización) con énfasis en la medida y control de los mismos.
5. Autocontrol y autoevaluación de las tareas asignadas, por parte de cada subordinado y supervisor.

Gerencia por resultados
El secreto de un negocio exitoso es sencillo: coloque todos los recursos en las oportunidades más prometedoras. Lo difícil es lograrlo. Necesita comprender muy bien sus productos y servicios, sus canales de distribución, sus centros de costo, sus áreas de excelencia y sus clientes. Debe conocer también cómo las decisiones y actividades de hoy crean el ambiente de negocios del futuro. Si quiere resultados, sugiere Drucker, debe entonces analizar a fondo su empresa. Cuando lo haga, prepárese para los resultados: muchas de sus viejas suposiciones, lo que creía saber sobre sus productos, servicios y clientes habrán cambiado radicalmente.Una empresa debe ser manejada en forma sistemática, con un solo propósito en mente: obtener los mejores resultados. Todos sus esfuerzos se deben centrar en crear nuevos clientes.
Control de gestión
Es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.


Los Instrumentos del Control de Gestión
Las herramientas básicas del control de gestión son la planificación y los presupuestos.
La planificación consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Está relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la obtención de información básicamente externa. Los planes se materializan en programas.
El presupuesto está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma más exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificación operativa; se realiza para un plazo de días o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada departamento.
El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor implicación; no se debe imponer, porque originaría desinterés en la consecución de los objetivos.
La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. Las causas pueden ser: Errores en las previsiones del entorno: estimación de ventas, coste de ventas, gastos generales, etc.
Errores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal, falta de coordinación entre contabilidad y presupuestos, etc.
Errores en la relación medios–fines: cifras ambiciosas, incorrecto

Los Fines del Control de Gestión
El fin último del control de gestión es el uso eficiente de los recursos disponibles para la consecución de los objetivos. Sin embargo podemos concretar otros fines más específicos como los siguientes:
Informar. Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma de decisiones.
Coordinar. Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecución de los objetivos.
Evaluar. La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
Motivar. El impulso y la ayuda a todo responsable son de capital importancia para la consecución de los objetivos.
El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y técnicas de control de los procesos básicos de la organización; entre ellas se tienen al control estadístico de procesos, control de la calidad total y la gestión de la calidad total.
Sus principios se centran en la formación y preparación de los empleados, la unión entre directivos y empleados para la formulación de estándares, el papel de la inspección por parte de los propios empleados de los resultados durante el proceso productivo y la revisión de los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua.

Balance Score Card
Frecuentemente las palabras Balance Score Card, se traducen como cuadro de mando, y suele confundirse con la esencia de la metodología de trabajo del Balance Score Card, que nos pueden permitir ordenar las ideas y dar forma a una serie de pautas de actuación dictadas, en la mayoría de los casos, por una mezcla de sentido común y el resultado de experiencias pasadas (propias y ajenas).
El cuadro de mando es un tablero donde se visualizan las variables que afecten la rentabilidad de la empresa, así como lo es el tablero de un automóvil, donde se encuentran los medidores de aceite, gasolina, etc., y el Balance Score Card ayuda a los directivos de las empresas a controlar periódicamente el cumplimiento de las metas permitiendo tomar acciones preventivas e inmediatas antes de que los problemas escalen a niveles muy costosos e irreversibles, que a su vez, se apoya en el cuadro de mando para llevar a cabo tareas de medición y control sobre nivel de cumplimiento de los objetivos de ventas, gastos, costos, productividad, satisfacción del cliente, procesos, motivación del personal, capacitación para evitar que los Gerentes y Directivos desvíen sus esfuerzos en actividades que están fuera de la estrategia empresarial.
Explica estrategiaempresarial.com (2005) "Es muy importante que todos los funcionarios de la empresa conozcan y entiendan toda la estrategia de la empresa, para que contribuyan con el logro de los objetivos empresariales", lógicamente la gerencia en todos sus niveles debe saber hacia donde se dirige, imagínese a unos directivos de escuela sin tener claro los objetivos planteados a principio del año escolar.
la metodología Balance Score Card "sugiere la clasificación de sus objetivos en 4 perspectivas de igual importancia:
(a) Perspectiva Financiera;
(b) Perspectiva del Cliente;
(c) Perspectiva Interna;
(d) Perspectiva Desarrollo Humano y Tecnológico."
Cada una de las perspectivas contendrá los objetivos necesarios que al ejecutarlos llevarán a alcanzar la visión empresarial y los resultados esperados por los accionistas de la empresa, sin olvidar que con la ayuda de un software las tareas serían más llevaderas.
Diseño De Indicadores
Según Alberto Laborde Dovalí.
Coordinador del Programa de Apoyos Estratégicos.
Para el diseño de indicadores se recomienda considerar lo siguiente:
a) Que sean medibles. Posibilidad de registrarlos y analizarlos en términos cuantitativos y cualitativos.
b) Precisos. Definidos de una misma forma por distintas personas.
c) Consistentes. Que no varíen en función del tiempo.
d) Sensitivos. Capaces de cambiar proporcionalmente en respuesta a los cambios que presente lo que se está midiendo.
Para el desarrollo de la propuesta se recomienda diseñar los indicadores en dos niveles: Indicadores de impacto e indicadores de desempeño. Los primeros deberán enfocarse a nivel objetivos (generales inmediatos), y los segundos medirán el grado de cumplimiento de las actividades en función del tiempo de vida de la propuesta.
El establecimiento de una línea base es fundamental pues constituye el punto de referencia contra el cual se van a comparar resultados.
A continuación se presentan ejemplos que pueden ilustrar el diseño de indicadores.

Indicadores de Impacto:
En un proyecto hipotético en el que el objetivo principal sea la reforestación, se podría elegir como indicador el número de individuos por hectárea, para estar en posibilidades de medir el grado de éxito al término de la iniciativa. Por lo tanto, el primer paso que tendría que dar para el diseño de este, sería establecer un “estándar” con base en la información que se posea (“línea base
Indicadores de Desempeño.
Los indicadores de desempeño miden el grado de cumplimiento de las actividades del proyecto, en función del tiempo. Generalmente en los informes se reporta su grado de cumplimiento (i.e. porcentaje de avance), así como los medios de verificación o productos al término de cada actividad.
Monitoreo.
Es la recolección periódica de datos que permite ir “alimentando” cada indicador (los registros históricos que se obtienen en monitoreos continuos, son de gran utilidad como se ilustra en la fig.3).
En el diseño de uno o más indicadores deben considerarse los costos y la viabilidad en el ejercicio de toma de datos (monitoreo), así como la confiabilidad de otras fuentes en caso de recurrir a ellas (i.e. INEGI, Inventario Forestal, etc.).

Metodología para la determinación de Indicadores.
Un indicador de proceso representa un “objetivo a cumplir” en el funcionamiento del
Proceso al que hace referencia, manifiestan por tanto el control de una variable o
Característica del proceso que es necesario analizar para una correcta gestión.
La medición de los procesos utilizando indicadores es un factor clave en la gestión de
Los procesos, ya que para gestionar se debe controlar y para controlar se debe poder
Medir y/o analizar. Si no se controla no se puede gestionar de ahí la extrema
Importancia que la utilización de indicadores tiene en cualquier sistema de gestión.
El establecimiento y revisión de indicadores en nuestros procesos permitirá:
- Conocer rendimientos
- Poder efectuar comparaciones
- Establecer metas y Objetivos
- Detectar oportunidades de mejora
La metodología que se propone para el diseño de indicadores es la siguiente:
Para establecer un indicador de proceso previamente al diseño del indicador el proceso.
Debe estar perfectamente definido, y se debe conocer lo suficientemente bien como para
Que podamos:
1ª Definir sus entradas y salidas
2º Identificar a los clientes del Proceso. Aquellos que van a recibir la salida del
Proceso.
3º Identificar sus requerimientos y expectativas.
4º Definir requisitos válidos.
Después de haber trabajado en el desarrollo de estos cuatro puntos tendremos
Información suficiente como para diseñar propiamente el indicador
5º Diseñar el indicador: A partir de la información recibida en los cuatro
Primeros pasos, debemos definir las variables que consideramos más óptimas
Bajo las siguientes consideraciones:
- Definir Dónde se debe medir: Normalmente Al final del proceso y en
Determinados puntos intermedios
- Cuándo se va a medir:
- Qué vamos a medir: Eficacia, Eficiencia y Flexibilidad
- Quién debe medir: La persona que realiza la actividad o el
“propietario” del proceso.
- Quién define los objetivos para esos indicadores:
- Los de Eficacia: el cliente
- Los de Eficiencia: la empresa y el entorno
- Los de Flexibilidad: el cliente
6º Revisar los indicadores: Los indicadores son un “traje a medida” que deben
Ser sustituidos o modificados a lo largo del tiempo según la experiencia obtenida
En el uso de dicho indicador.
A continuación se describen algunos indicadores de procesos de Gestión de Plazos y
Control de Costes de Dirección de Proyectos.
ISO 9000
Son normas de "calidad" y "gestión continua de calidad", establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad sistemática, que esté orientada a la producción de bienes o servicios. Se componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de herramientas específicas como los métodos de auditoría (el proceso de verificar que los sistemas de gestión cumplen con el estándar).
Su implantación en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece una gran cantidad de ventajas para las empresas.
Los principales beneficios son:
Mejorar la satisfacción del cliente
Mejorar continuamente los procesos relacionados con la Calidad.
Otros beneficios adicionales son:
Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio
Aumento de la productividad
La familia de normas apareció por primera vez en 1987 teniendo como base una norma estándar británica (BS), y se extendió principalmente a partir de su versión de 1994, estando actualmente en su versión 2000.
La principal norma de la familia es actualmente la: ISO 9001:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos.
Otra norma vinculante a la anterior: ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Guía de mejoras del funcionamiento.
Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente pensadas para organizaciones que realizaban proceso productivo y, por tanto, su implantación en las empresas de servicios era muy dura y por eso se sigue en la creencia de que es un sistema bastante burocrático.
Con la revisión de 2000 se ha conseguido una norma bastante menos burocrática para organizaciones de todo tipo, y además se puede aplicar sin problemas en empresas de servicios e incluso en la Administración Pública.
Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificación que dan sus propios certificados y permiten el sello. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditación.
Para la implantación, es muy conveniente que apoye a la organización una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de gestión de la calidad.

Marco Conceptual de las Normas ISO 9000
El marco conceptual de cumplimiento debe verificarse para que la organización obtenga la certificación de su Sistema de gestión de la calidad.
Una empresa es el ente socioeconómico vinculado con la producción de bienes y servicios.
Una organización que cumple con la ISO 9001:2000 sólo cumple con los requisitos básicos en cuanto a normas de "calidad". Si quiere ir más allá y lograr la excelencia, debería cumplir requisitos adicionales ($). La ISO 9004:2000 establece estos requisitos adicionales ($). Esta norma es entonces una guía para la ficticia mejora destinada a aquellas organizaciones que quieren ir más allá de los requisitos básicos de calidad de la ISO 9001:2000. La ISO 9004:2000 no es una norma certificable, y su cumplimiento no puede ser exigido por una entidad certificadora. Tiene una principal diferencia en la gestión del sistema de calidad de la versión 2000 comparada con la versión anterior del año 1994, esta diferencia es la introducción del concepto de «gestión por procesos interrelacionados». En vez de normar y asegurar la calidad bajo una conceptualización estática, como ocurría en la versión de 1994, en la nueva versión se propone complementarla con una visión integral y dinámica de mejora continua, orientada a que el cliente se pueda sentir obligadamente satisfecho.
Norma internacional ISO 9001: 2000
Objeto y campo de aplicación
Generalidades
Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión.
De la calidad, cuando una organización
(a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente
Productos que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables, y
(b) aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el
Aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.
NOTA: En esta Norma Internacional, el término "producto" se aplica
Únicamente al producto destinado a un cliente o solicitado por él...
Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones, sin importar su tipo, tamaño y producto suministrado.
Cuando uno o varios requisitos de esta Norma Internacional no se puedan aplicar debido a la naturaleza de la organización y de su producto, pueden considerarse para su exclusión.
Cuando se realicen exclusiones, no se podrá alegar conformidad con esta Norma Internacional a menos que dichas exclusiones queden restringidas a los requisitos expresados en el capítulo 7 y que tales exclusiones no afecten a la capacidad o responsabilidad de la organización para proporcionar productos que cumplir con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.

Conclusión
No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo vamos a realizar, es imprescindible establecer cuáles son para la organización aquellos factores críticos que hay que cuidar para tener éxito (FCE), muchos de los cuales están íntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar. De ahí que, si queremos tener dominio (control) sobre lo que esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores críticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias. Así, el control debe ser flexible, ajustándose permanentemente a las cambiantes estrategias de la organización.