COMPETITIVIDAD, CADENA DE VALOR, OUTSORCING Y BENCHMARKING
INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo nos refleja la enseñanza de nuevos instrumentos como los son: la competitividad, cadena de valor, outsourcing, y Benchmarking; ya que las mismas van a fijar las mejoras que puedan alcanzar las organizaciones mediante la ejecución de cualquiera de éstas herramientas.
La competitividad la visualizamos como el importe añadido de las organizaciones para enfatizarse frente a las demás de su rama similar o parecida.
En cuanto a
Asimismo la experiencia del Outsourcing, tiende a formar parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial. Básicamente se trata de una característica, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de “parte del negocio” o de un servicio puntual dentro de ella.
El proceso de benchmarking consiste en comparar las técnicas y prácticas de su propia actividad de las organizaciones que se identifican como líderes o innovadores en sus funciones conduciéndose así al logro esencial de sus objetivos. Sin embargo; para una empresa pequeña es importante tratar de imitar a los grandes sistemas empresariales para mejorar su forma de trabajar. El benchmarking es básicamente cumplir con ese objetivo.
LA COMPETIVIDAD
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.
El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.
a) La competitividad y la estrategia empresarial
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, entre otros, y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
Refuerzo Competitivo
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación.
Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:
- La estructura de la industria turística.
- Las estrategias de las instituciones públicas.
- La competencia entre empresas.
- Las condiciones y los factores de la demanda.
- Los servicios de apoyo asociados.
Calidad total: estrategia clave de la competitividad
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad.
Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teoría, percepción, presunción o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parámetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.
La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
COMO ESTIMULAR
La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una transnacional entre otros, sea más competitivo, son resultado de una política fomentada por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construcción de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperación y responsabilidad.
Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo, es que el Estado debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos, estos podrían ser:
La estructura de la industria turística.
Las estrategias de las instituciones públicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente donde las finanzas estén en orden.
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una política macroeconómica que sea capaz de fomentar la inversión de capitales, dentro de un marco económico donde no exista la regulación y control de precios (Precios acordes a la oferta y la demanda).
Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el sector educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector de
El establecimiento de una sólida y comprometida asociación Gobierno-Sector Privado, para fomentar el crecimiento de la tecnología, productividad, etc , a fin de ofrecer competitividad a nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos.
CADENA DE VALOR
Michael Porter, profesor de
Los tres grandes pilares que sostienen esta concepción y a partir de los cuales se puede empezar a analizar la elección de una estrategia competitiva retadora y excitante son:
El análisis del sector industrial: Lo atractivo del sector industrial, y los determinantes de posición competitiva relativa dentro del sector. Hay sectores que por naturaleza son más lucrativos que otros y por ello, se debe analizar lo relativo de las utilidades de una empresa, respecto de las demás dentro de ese sector.
Estrategias competitivas genéricas: Las dos tipos básicos de ventaja competitiva que puede sostener una empresa: costos bajos o diferenciación.
Cadena de Valor: La herramienta de análisis que permite ver hacia adentro de la empresa, en búsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las actividades que se realizan. En esta edición, hablaremos exclusivamente de Cadena de Valor y su utilidad.
Porter subraya que la ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo porque cada una de las actividades que se realizan dentro de ella puede contribuir a la posición de costo relativo y crear base para la diferenciación.
Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan es
¿Qué es el VALOR?
En términos competitivos, el VALOR es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y a las unidades que se pueda vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los costos implicados en crear el producto.
El crear el valor para los compradores, que exceda el costo de hacerlo, es la meta de cualquier estrategia genérica. El VALOR, y NO el costo, deben ser usados en el análisis de la posición competitiva.
Pero además, la cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades, llamado Sistema de Valor. Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de valor de la empresa. Y los proveedores no sólo entregan un producto sino que también puede influir el desempeño de una empresa de muchas maneras.
Además, muchos productos pasan por los canales de la cadena de valor (valor del canal) en su camino hacia el comprador. Los canales desempeñan actividades adicionales que afectan al comprador, así como influyen en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente pasa a formar parte de la cadena de valor del comprador.
El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no sólo de comprender la cadena de valor de la empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general.
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor, como se puede ver en la figura que se muestra a continuación.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen.
Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor.
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos amplios tipos:
Actividades Primarias: Son las implicadas en la creación física del producto, su veta y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se observan en la imagen.
Actividades de Apoyo: Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- , la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la cadena completa.
Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada actividad es desempeñada en combinación con su economía, determinará si una empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. Cómo se desempeña cada actividad de valor también determinará la contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo, a la diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva.
REALIZAR EL DIAGNÓSTICO
Los pasos a seguir para la construcción de una cadena de valor y su posterior análisis, se resume entonces en:
Diseñar la cadena de valor: de forma que todo lo que se realiza dentro de la empresa quede capturado dentro de una de las actividades de valor. El principio básico para la división de actividades es aislarlas cuando (1) tengan economías diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciación, o (3) representen una parte importante o creciente del costo.
Examinar las conexiones: La cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Los eslabones o conexiones son las relaciones entre la forma en que se desempeña una actividad y el costo o desempeño de otra. Por lo tanto, los mismos eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. Los eslabones pueden reflejar también la necesidad de coordinar las actividades. Optimizando eslabones incluso se puede lograr eliminar actividades innecesarias.
Utilizar el benchmarking para hacer comparaciones con los competidores.
Evaluar el sistema de valor completo: Los eslabones entre la cadena de valor de la empresa y la de los proveedores puede proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva, coordinándolos y optimizándolos en función de que ambos ganen de esa relación. Los eslabones de canal son similares a los de los proveedores. El valor del canal representa con frecuencia una gran parte del precio de venta para el usuario final. Hay muchos puntos de contacto entre la cadena de valor de la empresa y las de los canales, como ser fuerza de ventas, entrada de pedidos y logística externa. Como con los proveedores, la coordinación y optimización conjunta con los canales puede bajar el costo o aumentar la diferenciación.
Los compradores también tienen su cadena de valor, y el producto de una empresa representa el insumo comprado. La diferenciación de una empresa resulta de cómo se relaciona su cadena de valor con la del cliente. Se debe analizar el impacto de una empresa para la cadena de valor del comprador. El valor es creado cuando una empresa crea una ventaja competitiva para su comprador, disminuye los costos de su comprador o aumenta su desempeño.
OUTSOURCING
Concepto:
El outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.
Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.
Es el uso de los recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman al negocio central de la empresa y en las que tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de “parte del negocio” o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsourcer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos. Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad en el área. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.
Propósito del Outsourcing:
Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los costos, sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones tales como:
Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.
Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con razón de ser de la compañía.
Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.
Disposición de personal altamente capacitado.
Mayor eficiencia.
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir riesgos y destinar recursos para otros propósitos.
VENTAJAS:
Los puntos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Incrementos en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.
Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.
Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.
DESVENTAJAS:
- Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.
- La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.
- Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.
- El costo ahorrado con el uso del outsourcing puede que no sea el esperado.
- Las tarifas incrementa la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
- Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.
Riesgos del Outsourcing:
Los riesgos involucrados en el proceso de outsourcing pasa de ser riegos operacionales a riesgos estratégicos:
Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa.
Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la información compartida, entre otras.
Los principales riesgos son:
No negociar el contrato adecuado.
La no adecuada selección del contratista.
Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla la contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Inexistente control sobre el personal de contratista.
Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
Rechazo del concepto de Outsourcing.
Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que este se de cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias.
Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estándares que la empresa requiere.
ORIGEN DEL BENCHMARKING
El Benchmarking nace en Estados Unidos hacia finales de los sesenta (60), como un modelo que perseguía aprender de los demás, identificando y mejorando procesos ya establecidos por otras empresas, y basados en este conocimiento poder logra el objetivo propuesto.
En aquella época luego de varios intentos fallidos de las empresas por aplicar una planificación estratégica que les diera respuesta sobre cómo mejorar su posición dentro del marco competitivo, como entrar en un mercado nuevo o que estrategias debería utilizar para ser mas productivos, se comenzaron a utilizar herramientas analíticas populares y de fácil entendimiento así como mapas estratégicos. Dichas herramientas eran útiles, pero solo contribuían con estimular la mejora a nivel operacional ya que allí era donde se originaban las decisiones estratégicas que tomaban las empresas y donde se decidía el destino de la estrategia. A partir de ese panorama nace ésta herramienta de éxito, aplicada en principio por una empresa norteamericana llamada Xerox Corporation.
En 1979, Xerox tenía un problema rápidamente estaba perdiendo terreno en el mercado de las copiadoras. Los precios más bajos y de alta calidad de sus competidores japoneses la estaba complicando en una industria que ellos habían creado y dominado siempre. Si la compañía no hacía algo rápido, las copiadoras Xerox seguirían el camino de los autos Hupmobiles, Káiser y las camionetas Reo. Con esto en Xerox Manufacturing Operations empezaron un proceso que ellos llamaron "Calidad de Producto y Comparación de Características". Compraron productos de la competencia, catalogaron sus características, y emitieron su dictamen. Era el primer "benchmarking formal," y funcionó. El conocimiento adquirido por los gerentes de Xerox con respecto a otras organizaciones bajó los costos de la compañía rápidamente, sin comprometer la calidad. En 1981, el éxito de la operación de fabricación fue tan obvio que la alta dirección declaró al benchmarking como un procedimiento de funcionamiento de estándar en toda la compañía y en 1983, ya se notaba la diferencia y la compañía Xerox ganó el premio de calidad Malcom Baldrige y había recuperado su mercado. Desde Xerox, la práctica se difundió en los años 80, primero a otros gigantes de la fabricación tales como Motorola y Du Pont, y más adelante al sector de Servicios. Para el final de la década, había comenzado a golpear otros ramos.
DEFINICION DE BENCHMARKING
El Benchmarking es un proceso metodológico de evaluación competitiva que facilita a partir de identificar las mejores prácticas, determinar el qué, los cómo, los porqués, se obtienen desempeños superiores. Convirtiéndose de ese modo en una herramienta de aprendizaje y cambio, más rápido y mejor que los competidores.
Los aprendizajes que se generan son importantísimos y son de tres vías. Primero aprendemos al ver como lo estamos haciendo, luego aprender de las mejores empresas y por último con creatividad y esfuerzo rediseñar en función a nuestros objetivos, estrategias y recursos.
Según David T. Keearns, director general de Xerox Corporation el benchmarking es “Un proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores mas duros o aquellas compañías reconocidas como lideres de la industria.”
Según Michel Spendolini, (1989), define Benchmarking como “Un proceso sistémico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejoras prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales”
Según el grupo el benchmarking es “Una herramienta que toman las empresas para medir su eficiencia de forma continua comparándose con otras de su mismo ramo o actividad y mejorar así su calidad y rendimiento”
PRINCIPIOS BÁSICOS DEL BENCHMARKING DE RR.HH
- Incrementar la capacidad de mejora y competitividad de los RR.HH. en relación con el resto de Compañías del sector.
- Estandarizar y mejorar los procesos internos y la calidad de los indicadores de gestión.
- Ayudar al desarrollo e impulsión de nuevas políticas y estrategias en materia de RR.HH.
CLASIFICACION DEL BENMARKING
Según Richman y Koontz, (1993) consideran que el proceso de benchmarking, se clasifica, más comúnmente, en tres tipos: interno, competitivo y funcional (descrito en ocasiones como "benchmarking genérico"). Cada uno tiene sus ventajas y desventajas. (p. 27).
Benchmarking Interno
En muchas empresas, operaciones de negocios semejantes se realizan en múltiples instalaciones, departamentos o divisiones. Esto es especialmente cierto en las multinacionales, que funcionan a nivel internacional. Por esta razón, muchas compañías inician sus actividades de benchmarking comparando internamente sus prácticas comerciales. Aunque no es probable que se descubran las mejores prácticas de manera interna, identificar las mejores prácticas comerciales internas es, no obstante, un punto de partida excelente. Por ejemplo, Xerox empezó su proceso de benchmarking con su filial japonesa, Fuji-Xerox y hoy día lleva a cabo comparaciones de estándares con esa empresa junto con sus filiales en Europa, tales como Rank Xerox y su industria manufacturera en Europa, Canadá, Brasil y Aguascalientes, México.
El argumento más poderoso para efectuar un benchmarking interno es que, a pesar de que forman parte de la misma organización, las diferencias geográficas, de enfoque organizacional y cultura casi siempre dan como resultado diferencias en los procesos laborales. Como consecuencia del descubrimiento de "innovaciones locales", muchas empresas han sido capaces de obtener una ventaja rápida al transferir dicha información a otras operaciones dentro de la propia compañía.
La mayoría de los expertos defienden el benchmarking interno como el mejor punto de partida para una compañía que se inicia en el benchmarking, pues permite a una empresa hacer un ensayo previo del alcance de un estudio externo y establecer sus objetivos de benchmarking en términos comerciales realistas, aunque sencillos y concentrados. Si no se hace esto antes de visitar a otra compañía, simplemente regresaremos con un lío de información y tendremos dificultades para adecuarla a lo que se hace internamente.
Benchmarking Competitivo
El benchmarking competitivo es el método más ampliamente comprendido y aplicado. Es el más sencillo de entender para la gente debido a que se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. Los empleados saben que esta clase de información es valiosa porque están conscientes de que las prácticas de un competidor afectan a los clientes, potenciales o actuales, proveedores y observadores de la industria. La ventaja clave cuando se lleva a cabo un proceso de benchmarking entre sus competidores es que ellos emplean tecnologías y procesos iguales o muy similares a los propios, y las lecciones que usted y un competidor aprenden mutuamente se transfiere, por lo general, con mucha facilidad.
Los estudios de compensación de la industria son, tal vez, el ejemplo más común de cómo compartir datos cooperando con los competidores.
Benchmarking Funcional (Genérico)
Al igual que el benchmarking competitivo, el benchmarking funcional se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo. Sin embargo, las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos. El objeto del benchmarking funcional es relevar la mejor práctica de una compañía reconocida como líder en un área específica. El benchmarking funcional se aplica en general. Con frecuencia se le denomina genérico porque se dirige a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan, incluyendo la manufactura, ingeniería, recursos humanos, mercadotecnia, distribución, facturación y nómina, para mencionar sólo a unos cuantos.
Fitz-enz (1993) menciona el ejemplo de varias compañías dedicadas a la biotecnología que tenían dificultades para reclutar químicos, especialistas en inmunología y biólogos. Recurrieron a una oficina dedicada al reclutamiento de físicos e ingenieros para empresas de electrónica. Al compartir información acerca de sus estrategias y métodos de reclutamiento en las universidades, ambas partes aprendieron algo que fueron capaces de aplicar a sus propios esfuerzos de reclutamiento. Por ejemplo, las de biotecnología aprendieron acerca de cómo procesar grandes volúmenes de reclutamiento y las electrónicas, cómo apalancar a las sociedades técnicas de estudiantes y cuerpo docente para referencias.
Hoy día vemos este deseo de obtener descubrimientos a través de los esfuerzos de benchmarking en organizaciones que están en etapas de reingeniería. Estas empresas seleccionan a sus socios de benchmarking con base en sus enfoques innovadores hacia los procesos comerciales. Al estudiar "procesos análogos en una variedad de industrias", confían en descubrir un abanico de ideas aplicables para llevar a cabo la reingeniería
Consiste además en comparar los niveles de logro de una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo sin importar en que industria o mercado se encuentre. El beneficio de esta forma de benchmarking, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La mayor necesidad en este tipo es de objetividad y receptividad por parte del investigador. El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico, es el tipo más difícil en cuanto a su aceptación y uso pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
EL PROCESO DEL BENCHMARKING
El benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso de benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Las imágenes que vienen a mi mente cuando pienso en procesos estructurados o en los modelos que ellos generan son secuencias de cajas y flechas habitualmente demasiadas para recordar. Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple, y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso; por ejemplo, eliminar el paso once de un proceso de catorce pasos no hace que el proceso falle necesariamente.
Planeación
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes; es decir, contestar las siguientes interrogantes: qué?, quién? y cómo?
Aspectos en consideración:
- Identificar que se va a someter a benchmarking.
- Identificar compañías comparables.
- Determinar el método para recopilar los datos.
- Recopilación de datos.
Análisis
Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking.
Aspectos en consideración
Determinar la brecha de desempeño actual.
Proyectar los niveles de desempeño futuros.
Integración
La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeación.
Aspectos en consideración:
- Comunicar los hallazgos del benchmarking y obtener aceptación.
- Establecer metas funcionales.
Acción
Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro.
Aspectos en consideración:
Implementar acciones específicas y supervisar el progreso.
Recalibrar los benchmarks.
Madurez
Será alcanzada cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y auto iniciada del proceso de administración, o sea que se institucionaliza.
Aspectos en consideración:
- Corregir e innovar cuando se logre una posición de liderazgo.
- Implementar prácticas completamente integradas a los procesos.
EL BENCHMARKING COMO HERRMIENTA DE INTELIGENCIA COMPETITIVA
La inteligencia competitiva es una actividad de importancia creciente. Ya sea debido a la necesidad de conocer una industria, un mercado, un producto o un competidor, la información global fiable es fundamental para nuestro éxito nacional. Como dijera Federico el Grande, “Es perdonable ser vencido, pero nunca ser sorprendido”. Con los recursos de información de hoy en día, y un programa de IC (Inteligencia Competitiva) que refleje las necesidades de la corporación.
El Benchmarking como herramienta de inteligencia competitiva puede definirse como el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas de una determinada empresa contra las de los competidores más duros o de aquellas compañías reconocidas lideres en la industria. Es decir, que consiste en ver qué es lo que otros hacen bien, con el fin de imitar algunas de estas prácticas de éxito.
Constituye una sencilla herramienta y metodología de análisis comparativo que suele aplicarse en la fase de análisis de cualquier proceso de planificación estratégica. Responde a la inquietud de cualquier empresario economizador de “no reinventar la rueda”. En cualquier caso, esta técnica es muy útil para poder aplicarla en cualquier entorno empresarial, sector o actividad. Da respuesta de forma muy eficaz la necesidad de los directivos de estar permanentemente informados de lo que actualmente existe en el mercado y en el sector, con el fin de poder prever y anticipar los agresivos cambios del entorno que nos acechan
Por mejores prácticas se entiende un conjunto coherente de acciones que han rendido servicio en un determinado contexto y que se espera que, en contextos similares, rindan similares resultados. Las mejores prácticas (best practices, en inglés) dependen de las épocas, de las modas y hasta de la empresa consultora o del autor que las preconiza. No es de extrañar que algunas sean incluso contradictorias entre ellas.
BENCHMARKING UNA HERRAMIENTA EMPRESARIAL QUE ENCONTRAMOS EN
Si el objetivo es asegurar la supervivencia, el crecimiento y el desarrollo de los negocios, las estrategias de benchmarking son las más adecuadas para el mundo empresarial y que los ejecutivos deben tener en cuenta si quieren mantenerse vigentes. El cambio obliga a la búsqueda de modelos que permitan alcanzar la excelencia para asegurar la permanencia de un negocio. La dinámica de los negocios, que tuvo un desarrollo vertiginoso a partir de la segunda mitad del siglo XX, generó una fuerte activación de los mercados mundiales, lo que trajo como resultado el regimiento y desarrollo de procesos de mercadotecnia en sus diferentes modalidades: la mejora continua, la reingeniería, el just in time, los enfoques directivos y el managment. Estos procesos, al igual que los diversos modelos de administración y formas de hacer negocios, dieron paso a la búsqueda continua de esquemas centrados en estrategias y tácticas para ser más competitivos. Por lo anterior, la filosofía del general Sun Tzu puede ser aplicada en las situaciones de negocio porque obliga a las empresas a investigar las mejores prácticas de la industria externa e incluirlas en sus operaciones para obtener mayores ventajas competitivas, teniendo siempre como finalidad la satisfacción de las necesidades de los clientes. "Contemplar y comprender no sólo el mundo interno de la compañía, sino más importante aún, evaluar constantemente el externo, será posible para revitalizar una industria y asegurar las probabilidades de éxito de un negocio".Al momento de aplicar las estrategias de benchmarking se deben considerar aquellos aspectos en los que empresas líderes arrojan, por eficiencia y efectividad, buenos resultados, tanto en productividad, como en rentabilidad. Una empresa debe tener claro lo que necesita mejorar para después darse a la búsqueda de las mejores prácticas en eso que le interesa, para enfocarse en ello e iniciar su benchmarking:
Realizar una evaluación de los puntos fuertes y débiles de la operación interna. Se fundamenta en la comprensión de los competidores y en el análisis de su operación para aprovechar los puntos débiles que se descubran. Este paso es necesario para conocer las operaciones a insistir en el mercado y cuáles necesitan fortalecerse.
Conocer a los dirigentes de la industria o a los competidores. Cuando se conocen las fuerzas y la debilidades de la competencia, se esta preparado para diferenciar las posibilidades en el mercado. Más aún se verá con claridad que sólo la comparación y la comprensión de las mejores prácticas de la industria o de los dirigentes funcionales asegurarán la superioridad.
Aprender de los dirigentes y de la competencia en la industria. Si son fuertes en áreas determinadas, se investiga por qué es así y cómo lo lograron. Al encontrar esas prácticas mejores, se pueden adoptar y adaptar para incorporarlas a la propia operación. Siempre se imitan los puntos fuertes.
Obtener la superioridad. Hacer investigaciones cuidadosas de las mejores prácticas, y si las mejores de esas mejores prácticas se han incorporado a su operación entonces se habrán aprovechado los puntos fuertes existentes, contrarrestando los débiles.
Además de investigar las prácticas de la industria, es fundamental comprenderlas y hacer que los miembros de la organización entiendan el proceso y sus hallazgos para lograr el compromiso de realizar aquellas acciones que deriven en el cambio que se requiere en cada uno de los frentes y del proceso mismo.
El benchmarking, como proceso de descubrimiento y experiencia de aprendizaje, requiere observar cuáles son las mejores prácticas y proyectar cuál debe ser el desempeño en el futuro. Este modelo no propone imitar sino adoptar, adaptar y mejorar para no copiar estrategias. De ahí que la propuesta de este modelo radica en la búsqueda de un camino hacia la mejora, innovación y renovación, donde es fundamental que la persona que dirige la compañía se comprometa y apoye la instrumentación del proyecto.
RECOLECCION DE
La recolección de la información debe realizarse utilizando un proceso planeado Paso a paso, para que de forma coherente se puedan obtener resultados que contribuyan favorablemente al logro de los objetivos propuestos. Si en el proceso investigativo, la obtención y recolección de la información no se realiza sistemáticamente, siguiendo un proceso ordenado y coherente, que a su vez permita evaluar la confiabilidad y validez tanto del proceso mismo como de la información recolectada, ésta no será relevante y por lo tanto no podrá reflejar la realidad social que se pretende describir. El objetivo de esta recopilación de información se puede realizar mediante entrevistas, revisión de documentación y métodos análogos referente a seguridad de la información, que deberá incluir información técnica, organizativa y de cumplimiento. Como ya se comentó anteriormente, teniendo en cuenta que la información recolectada en esta fase será la que servirá como base para el desarrollo completo del proceso de análisis y elaboración del plan de acción. La etapa de planteamiento del modelo de benchmarking en la recopilación de datos es introspectiva, la secuencia en la fase de recopilación de datos está más orientada al exterior. El desarrollo de un cuestionario preliminar proporciona un puente a esta segunda etapa en el proceso de benchmarking. Dicho cuestionario sirve como una herramienta que organiza a los criterios del equipo acerca de la búsqueda de datos. Esto se logra al orientar las respuestas de los participantes de la encuesta hacia temas específicos, utilizando una referencia común. Así, esta herramienta proporciona una base de comparación para la selección entre las diferentes compañías.
Los asociados comprometidos en el estudio de benchmarking deben ponerse de acuerdo acerca de los temas a tratar en el cuestionario preliminar, antes de iniciar cualquier actividad. El consenso sobre la materia permite la definición operacional y proporciona los detalles de cuáles son los datos necesarios. El posterior refinamiento del cuestionario facilita la encuesta que todas las compañías participantes deben completar como parte del proceso de recolección de datos. También se puede llevar a cabo como una encuesta telefónica, por correo o a través de entrevistas personales. No se puede sobreenfatizar que la encuesta debe ser revisada antes de intentar utilizarla para la recolección de datos. La claridad y validez de la encuesta debe ser verificada por un observador imparcial, a fin de asegurar que las instrucciones, las preguntas y el criterio analítico proporcionen los datos que son necesarios.
La segunda etapa del modelo de benchmarking -que se concentra en la recolección de datos- incluye tres fases: la recolección de datos internos (aplicación de las herramientas de calidad); la investigación secundaria; y la recolección de datos o investigación primaria externa (utilizando el mismo criterio que para la recolección de datos internos). La primera y tercera fases son casi idénticas. Consisten en responder a las preguntas: "¿Cómo lo hacemos NOSOTROS?" y ¿Cómo lo hacen ELLOS"? El mismo grado de detalle del proceso se debe reunir de los propios procesos como de los de la compañía asociada, utilizando los mismos criterios y parámetros en la recolección de datos.
La investigación secundaria se inicia en la segunda fase de la etapa de recolección de datos. Consiste en buscar información acerca de un tema en particular, utilizando fuentes indirectas. Eso evita repeticiones y ahorra esfuerzo al equipo, que puede concentrar las interacciones directas en aquellas áreas donde la información es reciente y no ha sido públicamente difundida. Esto puede proporcionar información sobre antecedentes del proceso que tiene la empresa y revelaciones públicas, al tiempo que establece un punto de vista externo de la "excelencia del proceso" de los potenciales asociados de benchmarking. Asimismo, proporciona perspectivas históricas al estudio de benchmarking, y ayuda a desarrollar un estándar independiente para la comparación del progreso potencial del asociado en el mejoramiento del proceso en el tiempo.
La investigación secundaria sigue un criterio básico y requiere dominio de la computación por parte del investigador, o acceso a una biblioteca de investigación (quizá de una facultad o universidad local). El proceso comienza con la determinación de los "términos clave" -temas que se relacionan con el objetivo del estudio de benchmarking o con la caracterización del proceso a ser estudiado. Por ejemplo, los términos clave para comenzar la investigación secundaria sobre "herramientas de computación de apoyo para la toma de decisiones" incluyen: la ingeniería de software, el análisis estructurado, el despliegue de la función de calidad, la productividad del software, la programación, y los nombres específicos de las compañías elegidas. Los términos clave se utilizan para obtener los datos básicos, a través de DIALOG, un servicio de información que asesora sobre lo que las compañías están haciendo en dichas áreas. Los "términos clave" no siempre son específicos en su interpretación, por eso siempre es necesario un criterio iterativo. En este sentido, puede resultar sumamente beneficioso utilizar los servicios de un profesional familiarizado con los diccionarios de palabras clave de varias bases de datos.
Una vez que los datos se han reunido de una serie de fuentes, se clasifican por temas y categorías comunes. Por lo general, es tarea de los especialistas del equipo de benchmarking darle sentido a la información obtenida. Esto lo logran al comparar la información con los parámetros y los datos del propio proceso estudiado. La investigación secundaria es un elemento clave en un enfoque profesional del benchmarking. Complementada con el uso de los cuestionarios, la investigación secundaria representa el "elemento de transpiración" en el proceso de benchmarking. Hacer progresos lleva tiempo y requiere dedicación, pero suele rendir grandes beneficios. Algunos estudios de benchmarking se han completado solamente por medio de la investigación secundaria, ya que la información necesaria estaba disponible en publicaciones.
Los otros tres medios de conducir la investigación y la recolección de datos ya se mencionaron antes: los cuestionarios telefónicos, las encuestas por correo y las entrevistas personales. Los cuestionarios telefónicos se utilizan para investigar y seleccionar a los potenciales asociados y determinar su interés en el tema. Las encuestas por correo se utilizan para obtener información más detallada sobre las medidas específicas del proceso y los datos utilizados por otras compañías. Las entrevistas personales se usan como un medio de aclarar y verificar la información previamente obtenida.
Una última manera de recopilar datos es a través de la visita al lugar. Esto suministrará una apreciación directa de las medidas relacionadas con el proceso y ofrecerá la oportunidad de observar las conductas que conducen a una determinada performance del proceso. Estas observaciones, por lo general, son documentadas en un informe por el equipo visitante.
LA BRECHA COMPETITIVA DEL BENCHMARKING
Establecimiento de la Brecha:
Otro proceso del Benchmarking se refiera a analizar los datos y compararlos con las operaciones internas. Lo que mostrará la comparación es una brecha competitiva o de desempeño positiva o negativa. La brecha competitiva actual es la medida de la diferencia entre el desempeño interno de la organización y el de la mejor empresa en la industria.
Hay tres tipos de brechas de desempeño: positiva, negativa y una posición donde las operaciones se encuentran en paridad. Lo que se desea en el análisis de la brecha es una evaluación objetiva de su magnitud así como una explicación de porqué existe.
Las brechas de desempeño de más interés son las diferencias en las prácticas, en partícula cuando las operaciones externas son mejores. Se deben analizar para determinar si las prácticas se pueden poner en uso en conjunto o si es necesario modificarlas y adaptarlas para obtener la parte principal de sus beneficios.
El proceso de análisis básico es uno que se basa en el análisis y la comprensión de las diferencias; es un análisis comparativo. Los pasos básicos incluyen:
- Tabular los datos tanto descriptivos como numéricos
- Analizar los datos para su comprensión y lógica
- Determinar el benchmarking
- Determinar la brecha mediante la comparación con los datos
internos de las operaciones - Evaluar y describir las razones para la existencia de la brecha
- Evaluar los factores que contribuyen a la existencia de las mejores prácticas.
BRECHA NEGATIVA
Existe una brecha negativa cundo las operaciones externas son el Benchmarking, es decir que sus mejores prácticas son superiores. La medición puede ser el costo unitario, el nivel de satisfacción del cliente o las rotaciones de los inventarios. Se necesita de un esfuerzo importante para cambiar las prácticas y métodos internos para que iguales o excedan a los hallazgos externos. El punto principal es explicar porqué existen las diferencias y los factores contribuyentes específicas que requieren de cambios, ya que las prácticas cambiadas son las que proporcionarán la mejoría y con el tiempo darán como resultado un desempeño superior o una ventaja competitiva.
BRECHA EN PARIDAD
Cuando las operaciones se encuentran parejas, se han realizado investigaciones pero no se han encontrado diferencias importantes, ambas operaciones tienen medidas de desempeño similares. Quizá existan ligeras diferencias en los métodos usados, pero el resultado o los resultados son esencialmente los mismos.
Aunque estos resultados neutrales pueden ser consoladores no deben resultar cómodos durante cualquier periodo de tiempo. Las prácticas de Benchmarking se examinan y documentan en un momento en el tiempo y mientras tanto las prácticas de la industria y los metidos competitivos cambian y la opción de paridad tiene poca duración.
Al mismo tiempo se debe evaluar la posición de paridad para determinar los factores que contribuyen a la misma. Se deben evaluar los análisis del proceso de trabajo, los estándares, las condiciones ambientales y os proceso económicos o culturales para conocer su aportación a la existencia de prácticas. La pregunta debe ser porqué existen operaciones en paridad ¿ Las operaciones están realizando bien los métodos?, están usando métodos eficientes?, están en operación los métodos apropiados?, existen métodos efectivos?. Lo más probable es que el análisis revelará que se pueda obtener un cierto nivel de simplificación para proporciona una mayor efectividad y que en realidad no exista la posición de paridad. Aunque se encuentre una posición de paridad, las actividades de Benchmarking se deben dirigir continuamente hacia métodos que conducirán a la superioridad.
BRECHA POSITIVA
Una brecha positiva es señal de que las operaciones internas muestran una clara superioridad sobre las operaciones externas. Quizá éste sea un hallazgo sorprendente, pero que no debe ser inesperado si se lleva a cabo el Benchmarking durante un largo periodo de tiempo. El objetivo es llegar a un nivel de desempeño superior.
CONCLUSION
El presente trabajo tiene como propósito apreciar la productividad de la competitividad, cadena de valor, outsourcing y benchmarking dentro de una organización.
Podemos determinar que la competitividad incide en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario.
El outsourcing hasta hace un tiempo era considerado como un medio para reducir los costos, sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones de reducción y/o control del gasto de operación, facilidad de las funciones que están fuera de control., disposición de personal altamente capacitado, mayor eficiencia, entre otros.
Al contrario al proceso de benchmarking que compara las técnicas y prácticas de su propia actividad con las organizaciones que se identifican como líderes o innovadores en sus funciones conduciéndose así al logro esencial de sus objetivos. Para una empresa pequeña es importante tratar de imitar a los grandes sistemas empresariales para mejorar su forma de trabajar. El benchmarking es básicamente cumplir con ese objetivo,
En el transcurso de la investigación nos pudimos percatar que siempre al final es importante la competencia para todas y cada una de las organizaciones ya que así estamos obligados a aprender y poder reformar continuamente los procesos realizados, que nos permite tener las grandes herramientas en el mercado copiando y reformando sus estrategias y procesos.
Ahora bien, por lo antes descrito, se puede concluir la capacidad que tenga las organizaciones, de mantener ventajas comparativas que le permiten alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.
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